項(xiàng)目與項(xiàng)目管理都是在比項(xiàng)目本身更大的環(huán)境中進(jìn)行的。理解這個(gè)大環(huán)境，有助于確保執(zhí)行符合企業(yè)目標(biāo)，項(xiàng)目的管理符合組織實(shí)踐方法論。本章將介紹項(xiàng)目的基本結(jié)構(gòu)和其他重要的宏觀事項(xiàng)，包括項(xiàng)目如何影響持續(xù)性的運(yùn)營(yíng)，直接項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外的干系人如何影響項(xiàng)目，以及組織結(jié)構(gòu)如何影響項(xiàng)目的人員配備、管理和執(zhí)行。本章包括以下主要部分：

2.1 項(xiàng)目生命周期一一概述

2.2 項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)

2.3 項(xiàng)目干系人

2.4 組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響

2.1  項(xiàng)目生命周期一一概述

項(xiàng)目生命周期是通常按順序排列而有時(shí)又相互交叉的各項(xiàng)目階段的集合。階段的名稱和數(shù)量取決于參與項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的管理與控制需要、項(xiàng)目本身的特征及其所在的應(yīng)用領(lǐng)域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來(lái)確定或調(diào)整項(xiàng)目生命周期。雖然每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，但其具體的可交付成果以及項(xiàng)目期間的活動(dòng)會(huì)因項(xiàng)目的不同而有很大差異。無(wú)論項(xiàng)目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項(xiàng)目提供基本框架。

2.1.1  項(xiàng)目生命周期的特征

項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性各不相同，但不論其大小繁簡(jiǎn)，所有項(xiàng)目都呈現(xiàn)下列生命周期結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖2-1）：

啟動(dòng)項(xiàng)目；

組織與準(zhǔn)備；

執(zhí)行項(xiàng)目工作；

結(jié)束項(xiàng)目。

這個(gè)通用的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來(lái)與高級(jí)管理層或其他不太熟悉項(xiàng)目細(xì)節(jié)的人員進(jìn)行溝通。它從宏觀視角為項(xiàng)目間的比較提供了通用參照系，即使項(xiàng)目的性質(zhì)完全不同。

通用的生命周期結(jié)構(gòu)通常具有以下特征：

成本與人力投入    在開始時(shí)較低，在工作執(zhí)行期間達(dá)到最高，并在項(xiàng)目快要結(jié)束時(shí)迅速回落。這種典型的走勢(shì)如圖2-1中的虛線所示。

干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性     在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中隨時(shí)間推移而遞減（見(jiàn)2-2）。

在不顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并隨項(xiàng)目進(jìn)展而減弱，圖2-2表明，變更和糾正錯(cuò)誤的代價(jià)在項(xiàng)目接近完成時(shí)通常會(huì)顯著增高。

在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理可以決定對(duì)某些可交付成果施加更有力的控制。大型復(fù)雜項(xiàng)目尤其需要這種特別的控制。在這種情況下，最好能把項(xiàng)目工作正式分解為若干階段。

2.1.2   產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系

產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段。產(chǎn)品階段由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。一般而言，項(xiàng)目生命周期包含在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生命周期中。要注意區(qū)分項(xiàng)目生命周期與產(chǎn)品生命周期。任何項(xiàng)目都有自己的目的或目標(biāo)。如果項(xiàng)目的目標(biāo)是創(chuàng)造一項(xiàng)服務(wù)或成果，則其生命周期應(yīng)為服務(wù)或成果的生命周期，而非產(chǎn)品生命周期。

如果項(xiàng)目產(chǎn)出的是一種產(chǎn)品，那產(chǎn)品與項(xiàng)目就有許多種可能的關(guān)系。例如，新產(chǎn)品的開發(fā)，其本身就可以是一個(gè)項(xiàng)目；或者，現(xiàn)有的產(chǎn)品可能利益于某個(gè)為之增添新功能或新特性的項(xiàng)目，或可以通過(guò)某個(gè)項(xiàng)目來(lái)開發(fā)產(chǎn)品的新型號(hào)。產(chǎn)品生命周期中的很多活動(dòng)都可以作為項(xiàng)目來(lái)實(shí)施，例如，進(jìn)行可行性研究，開展市場(chǎng)調(diào)研，開展廣告宣傳，安裝產(chǎn)品，召集焦點(diǎn)小組會(huì)議，試銷產(chǎn)品等。在這些例子中，項(xiàng)目生命周期都不同于產(chǎn)品生命周期。

由于一個(gè)產(chǎn)品可能包含多個(gè)相關(guān)項(xiàng)目，所以通過(guò)對(duì)這些項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，來(lái)提高效率。例如，新車的開發(fā)可能涉及許多單獨(dú)的項(xiàng)目。雖然每個(gè)項(xiàng)目都是不同的，但最終都是為了將這款新車推向市場(chǎng)。由一位高級(jí)負(fù)責(zé)人監(jiān)管所有項(xiàng)目，能顯著提高成功斬可能性。

2.1.3   項(xiàng)目階段

為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項(xiàng)目分界，就形成項(xiàng)目階段。項(xiàng)目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。項(xiàng)目階段具有的這種宏觀特性使之成為項(xiàng)目生命周期的組成部分。項(xiàng)目階段不同于項(xiàng)目管理過(guò)程組。

采用項(xiàng)目階段結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項(xiàng)目的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性以及每個(gè)階段所需的控制程度，取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。但不論項(xiàng)目被劃分成幾個(gè)階段，所有的項(xiàng)目階段都 具有以下共同特征：

當(dāng)各階段為順序排列時(shí)，階段的結(jié)束就以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志。階段結(jié)束點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。這些時(shí)點(diǎn)可稱為階段出口、里程碑、階段關(guān)卡、決策關(guān)卡、時(shí)段關(guān)卡或關(guān)鍵決策點(diǎn)。

各階段的工作重點(diǎn)不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。

需要施加額外的控制，以成功實(shí)現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標(biāo)。重復(fù)實(shí)施全部5大過(guò)程組中的過(guò)程（如第3章所述），就能提供所需的額外控制，并定義各階段的邊界。

盡管很多項(xiàng)目可能有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但很少有完全相同的階段劃分。有些項(xiàng)目?jī)H有一個(gè)階段，如圖2-3所示。有些項(xiàng)目則有多個(gè)階段。圖2-4是一個(gè)三階段項(xiàng)目的例子。不同的階段通常有不同的持續(xù)時(shí)間或長(zhǎng)度。

尚沒(méi)有統(tǒng)一的方法來(lái)定義項(xiàng)目的最佳結(jié)構(gòu)。盡管行業(yè)慣例常常引導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?yōu)先采用某種結(jié)構(gòu)，但同一個(gè)行業(yè)內(nèi)甚至同一個(gè)組織中的項(xiàng)目仍然可能大不相同。有些組織已經(jīng)為所有項(xiàng)目制定了標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)，而有些組織則允許項(xiàng)目生理團(tuán)隊(duì)自行選擇最適合其項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)。例如，某個(gè)組織可能將可行性研究作為常規(guī)的項(xiàng)目前工作，某個(gè)組織將其作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段，而另一個(gè)組織則可能視其為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。同樣地，某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能把一個(gè)項(xiàng)目劃分為兩個(gè)階段，而另一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則可能把所有工作作為一個(gè)階段進(jìn)行管理。這些都在很大程度上取決于具體項(xiàng)目的特性以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或組織的風(fēng)格。

1.  生命周期中的項(xiàng)目治理

項(xiàng)目治理為控制項(xiàng)目和確保項(xiàng)目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。該方法應(yīng)記錄于項(xiàng)目管理計(jì)劃中，而且必須適應(yīng)項(xiàng)目集或項(xiàng)目發(fā)起組織的大環(huán)境是。

項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在考慮上述制約因素和時(shí)間、預(yù)算等其他限制條件的基礎(chǔ)上，確定最合適的項(xiàng)目實(shí)施方法。決策時(shí)必須考慮項(xiàng)目將涉及哪些人、需要哪些資源，以及完成工作的一般方法。另一個(gè)需要考慮的重要問(wèn)題是，是否要把項(xiàng)目劃分成一個(gè)以上的階段。如果是，則還應(yīng)決定具體的階段結(jié)構(gòu)。

階段結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目控制提供了正式的基礎(chǔ)。每個(gè)階段都需正式啟動(dòng)，來(lái)指明該階段準(zhǔn)許什么、期望什么。經(jīng)常需要由管理層來(lái)審查和決定能否開始某階段的活動(dòng)。尤其在前一階段尚未完成（例如組織所采用的生命周期允許若干階段并行）的情況下，這種審查就更為必要。每個(gè)階段的起點(diǎn)也是一個(gè)重新驗(yàn)證先前的假設(shè)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，并可借機(jī)進(jìn)一步明確為實(shí)現(xiàn)階段性可交付成果所需的過(guò)程。例如，如果某個(gè)階段不需要采購(gòu)任何新材料或新設(shè)備，那么該階段就無(wú)須開展與采購(gòu)有關(guān)的任何活動(dòng)或過(guò)程。

項(xiàng)目階段終止或正式收尾時(shí)，通常要對(duì)可交付成果進(jìn)行審查，以決定其完事性和可接受性。通過(guò)階段末評(píng)審，可以獲準(zhǔn)結(jié)束當(dāng)前階段和開始下一個(gè)階段。階段結(jié)束點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。同時(shí)對(duì)關(guān)鍵可交付成果和累計(jì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行評(píng)審，是一種良好的做法，可據(jù)此：a) 決定項(xiàng)目能否進(jìn)入下一個(gè)階段；b）經(jīng)濟(jì)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤，正式結(jié)束一個(gè)階段時(shí)，并不一定要批準(zhǔn)下一階段。例如，如果項(xiàng)目繼續(xù)下去的風(fēng)險(xiǎn)太大，或項(xiàng)目目標(biāo)已變得毫無(wú)意義，那么就可以只結(jié)束當(dāng)前階段，而不啟動(dòng)任何其他階段。

2.   階段與階段的關(guān)系

當(dāng)項(xiàng)目被劃分為多個(gè)階段時(shí)，這些階段通常按順序排列，用來(lái)保證對(duì)項(xiàng)目的適當(dāng)控制，并產(chǎn)品所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，然而在某些情況下，項(xiàng)目也能從交疊或并行的階段中受益。

階段與階段的關(guān)系有3種基本類型：

順序關(guān)系，即一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。圖2-4就是一個(gè)所有階段均按順序排列的項(xiàng)目的例子。其按部就班的特點(diǎn)減少了項(xiàng)目的不確定性，但也排隊(duì)了縮短進(jìn)度的可能性。

交疊關(guān)系，即一個(gè)階段在前一階段完成前就開始?。ㄒ?jiàn)圖2-5）。這有時(shí)可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù)，稱為“快速跟進(jìn)”。如果在獲得來(lái)自前一階段的　準(zhǔn)確信息之前，就開始后一階段，那么階段的交疊就可能增加風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е路倒ぁ?/p>

迭代關(guān)系，即一次只規(guī)劃一個(gè)階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段及其階段成果的進(jìn)展情況。迭代關(guān)系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研項(xiàng)目；但是不得進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃。在管理這類項(xiàng)目的　范圍時(shí)，必須通過(guò)不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增量以及排列需求優(yōu)先級(jí)，來(lái)最小化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、最大化產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值。這種模式還要求所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員（如設(shè)計(jì)者、開發(fā)者等）在整個(gè)項(xiàng)目生命周期或至少連續(xù)兩個(gè)階段中使用　。

對(duì)多階段項(xiàng)目而言，整個(gè)項(xiàng)目生命周期中可能發(fā)生不止一種階段與階段的關(guān)系。所需達(dá)到的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應(yīng)該采用何種階段與階段的關(guān)系?；谶@些因素，上述３種關(guān)系可能在同一個(gè)項(xiàng)目的不同階段間發(fā)生。

2.2　　　項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)

項(xiàng)目通過(guò)開展工作來(lái)實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)，很多組織所開展的都可分成項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)兩大類。

這兩類工具具有以下共同特征：

由人來(lái)做；

受制約因素　（包括資源制約因素）的限制；

需要　規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；

為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃。

項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)的主要區(qū)別在于，運(yùn)營(yíng)是持續(xù)性的，生產(chǎn)重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。項(xiàng)目（連同團(tuán)隊(duì)，也經(jīng)常連同機(jī)會(huì)）是臨時(shí)性的，有明確的終點(diǎn)。反之，運(yùn)營(yíng)是持續(xù)性的，維持組織的長(zhǎng)久運(yùn)轉(zhuǎn)。運(yùn)營(yíng)不會(huì)因當(dāng)前目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而終止，而會(huì)根據(jù)新的指令繼續(xù)支持組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。

運(yùn)營(yíng)為項(xiàng)目所處的項(xiàng)目環(huán)境提供支持，因此運(yùn)營(yíng)部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間通常都會(huì)發(fā)生大量互動(dòng)，以便為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而協(xié)同工作。例如，在重新設(shè)計(jì)某個(gè)產(chǎn)品的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理可能要與多名運(yùn)營(yíng)經(jīng)理合作，共同研究消費(fèi)者喜好、設(shè)計(jì)技術(shù)規(guī)格、制作與測(cè)試原型，并安排生產(chǎn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要與運(yùn)營(yíng)部門溝通，了解現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力，或確定新產(chǎn)品投放生產(chǎn)線的最佳時(shí)間。

不同項(xiàng)目需要運(yùn)營(yíng)部門為之提供數(shù)量不等的資源。例如，運(yùn)營(yíng)部門可向項(xiàng)項(xiàng)目選派全職員工。他們將與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員一起工作，利用其運(yùn)營(yíng)專業(yè)技能來(lái)協(xié)助完成項(xiàng)目可交付成果，并進(jìn)而協(xié)助完成項(xiàng)目。

基于項(xiàng)目的性質(zhì)，其可交付成果可能改變或影響既有的運(yùn)營(yíng)工作。運(yùn)營(yíng)部門將把項(xiàng)目的可交付成果整合進(jìn)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。會(huì)改變或影響運(yùn)營(yíng)工作的項(xiàng)目包括（但不限于）：

開發(fā)將投放于本組織生產(chǎn)線的新產(chǎn)品或服務(wù)；

安裝需長(zhǎng)期后續(xù)支持的產(chǎn)品或提供需長(zhǎng)期后續(xù)支持的服務(wù)；

會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人員配備水平或組織文化產(chǎn)生影響的內(nèi)部項(xiàng)目；

開發(fā)、采購(gòu)或升級(jí)運(yùn)營(yíng)部門的信息系統(tǒng)。

2.3   項(xiàng)目干系人

項(xiàng)目干系人是積極參與項(xiàng)目或其利益可能受項(xiàng)目實(shí)施或完成的積極或消極影響的個(gè)人或組織（客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾）。干系人也可能對(duì)項(xiàng)目及其可交付成果和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員施加影響。為了明確項(xiàng)目的要求和所有相關(guān)方的期望，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須識(shí)別所有的內(nèi)部和外部干系人。此外，為了確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理必須針對(duì)項(xiàng)目要求來(lái)管理各種干系人對(duì)項(xiàng)目的影響。圖2-6顯示了項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他常見(jiàn)干系人之間的關(guān)系。

不同干系人在項(xiàng)目中的責(zé)任和職權(quán)各不相同，并且可隨項(xiàng)目生命周期的進(jìn)展而變化。有些只偶爾參與項(xiàng)目調(diào)查或焦點(diǎn)小組的活動(dòng)，有些則為項(xiàng)目提供全力支持，包括資金和行政支持。干系人也可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有負(fù)面影響。

識(shí)別干系人是一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程，可能有一定的難度。例如，某位裝配線工人的未來(lái)就業(yè)取決于一個(gè)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目的結(jié)果，是否應(yīng)將其視為干系人，這就可能存在爭(zhēng)議。識(shí)別干系人，并理解他們對(duì)項(xiàng)目的影響力，這是至關(guān)重要的。如果這項(xiàng)工作沒(méi)有做好，將可能導(dǎo)致項(xiàng)目工期延長(zhǎng)或成本顯著提高。例如，沒(méi)有及時(shí)將法律部門作為重要的干系人，就會(huì)導(dǎo)致因重新考慮法律要求而造成工期延誤或費(fèi)用增加。

干系人既可能看到項(xiàng)目的積極結(jié)果，也可能看到項(xiàng)目的消極結(jié)果。有些干系人受益于一個(gè)成功的項(xiàng)目，而另一些干系人則看到項(xiàng)目成功給他們帶來(lái)的負(fù)面影響。例如，某工業(yè)擴(kuò)建項(xiàng)目將給某個(gè)社區(qū)帶來(lái)積極的經(jīng)濟(jì)利益，那么該社區(qū)的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)看到該項(xiàng)目的積極結(jié)果。對(duì)項(xiàng)目抱有積極期望的干系人，可通過(guò)幫助項(xiàng)目取得成功，來(lái)最好地實(shí)現(xiàn)自己的得益而消極干系人則會(huì)通過(guò)阻礙項(xiàng)目的進(jìn)展，來(lái)保護(hù)自己的利益。忽視消極干系人，會(huì)提高項(xiàng)目失敗的可能性。項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差別很大，甚至相互沖突，所以這項(xiàng)工作困難重重。項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)職責(zé)就是平衡干系人的不同利益，并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以專業(yè)和合作的方式與干系人打資產(chǎn)。以下是項(xiàng)目干系人的一些例子。

客戶/用戶   客戶/用戶是將使用項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或個(gè)人或組織，可能來(lái)自項(xiàng)目執(zhí)行組織的內(nèi)部或外部?？蛻粢部赡苁嵌鄬哟蔚?。例如，某種新藥的客戶可以包括：開處方的醫(yī)生、用藥的病人以及為之付款的保險(xiǎn)公司。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領(lǐng)域，客戶是指購(gòu)買項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織，而用戶則指直接使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織。

發(fā)起人  發(fā)起人是指以現(xiàn)金或其他形式，為項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)資源的個(gè)人或團(tuán)體。早在項(xiàng)目剛開始構(gòu)思時(shí)，發(fā)起人即為項(xiàng)目提供支持，包括游說(shuō)更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳項(xiàng)目將給組織帶來(lái)的利益。在整個(gè)項(xiàng)目選擇過(guò)程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目，走到項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)。發(fā)起人對(duì)制定項(xiàng)目初步范圍與章程也起著重要的作用。

對(duì)于那些超出項(xiàng)目經(jīng)理控制范圍的事項(xiàng)，將向上匯報(bào)給發(fā)起人。發(fā)起人可能還參與其他重要事項(xiàng)，如范圍變更審批、階段末評(píng)審，以及當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)的繼續(xù)/不繼續(xù)決定。

項(xiàng)目組合經(jīng)理/項(xiàng)目組合評(píng)審委員會(huì)   項(xiàng)目組合經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)一組項(xiàng)目或項(xiàng)目集進(jìn)行宏觀治理，這些項(xiàng)目或項(xiàng)目集可能相關(guān)或不相關(guān)。項(xiàng)目組合評(píng)審委員會(huì)通常由組織中負(fù)責(zé)項(xiàng)目選擇的高層管理人員組成。他們對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和其他屬性進(jìn)行評(píng)審。

項(xiàng)目集經(jīng)理  項(xiàng)目集經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理一組相關(guān)的項(xiàng)目，從而取得對(duì)單個(gè)項(xiàng)目分別管理所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的利益和控制。項(xiàng)目集經(jīng)理通過(guò)與各項(xiàng)目經(jīng)理的合作，為各項(xiàng)目提供支持和指導(dǎo)。

項(xiàng)目管理辦公室  項(xiàng)目管理辦公室（PMO）是負(fù)責(zé)對(duì)所轄各項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個(gè)組織部門，其職責(zé)可以涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目。如果PMO對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)有直接或間接的責(zé)任，那么它就是項(xiàng)目的一個(gè)干系人。PMO所提供的服務(wù)包括（但不限于）：

 行政支持，如提供政策、方法和模板；

培訓(xùn)、輔導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理；

關(guān)于如何管理項(xiàng)目和使用工具的支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)；

項(xiàng)目間的人員協(xié)調(diào)；

項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目發(fā)起人、職能經(jīng)理和其他干系人之間的集中溝通。