項目管理辦公室(PMO)是在所轄范圍內集中、協調地管理項目的組織單元。PMO 也被稱為“項目辦公室”、“大型項目管理辦公室”或“大型項目辦公室”。

根據需要，可以為一個項目設立一個PMO，可以為一個部門設立一個PMO，也可 以為一個企業(yè)設立一個PMO。這三級PMO可以在一個組織內可以同時存在。
PMO監(jiān)控項目、大型項目或各類項目組合的管理。由PMO管理的項目除了彼此相關的管理外不必要有特定的關系。但在很多組織中，那些項目確實是成組的或在一定程度上相互關聯的。PMO關注于其內部的項目或子項目之間的協調計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況，當然這些項目是支持PMO所在的組織或客戶的整體業(yè)務目標的。
到目前為止，業(yè)內對于PMO應承擔的工作還沒有形成一致的意見，在實際工作中， PMO的任務從培訓、部署項目管理工具軟件、發(fā)布標準政策和流程、發(fā)布模板到實際直 接的管理項目和項目的結果，根據需要PMO執(zhí)行其中一部分工作或全部工作。特定的 PMO可以經授權成為項目相關方的代表和每個項目初始階段的關鍵決策者，有權力就項 目的進展（包括中止項目）提出建議。另外，PMO也可參與對共享的項目人員進行選擇、 管理和必要時重新部署，如有可能，盡量選用全職的項目人員。
以下列出PMO的一些關鍵特征，但不限于此。
(1)在所有PMO管理的項目之間共享和協調資源。
(2)明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標準。
(3)負責制訂項目方針、流程、模板和其他共享資料。
(4)為所有項目進行集中的配置管理。
(5)對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理。
(6)項目工具（如企業(yè)級項目管理軟件）的實施和管理中心。
(7)項目之間的溝通管理協調中心。
(8)對項目經理進行指導的平臺。
(9)通常在企業(yè)級對所有PMO管理的項目的時間基線和預算進行集中盟控。
(10)在項且經理和任何內部或外部的質量人員或標準化組織之間協調整體項目的質量標準。
項目管理和PMO的區(qū)別如下：
項目經理和PMO追求不同的目標，同樣，受不同的需求所驅使。所有工作都必須在組織戰(zhàn)略要求下進行調整。
項目經理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標，而PMO是具有特殊授權的組織機構，其工作目標包含組織級的觀點。
項目經理關注于特定的項目目標，而PMO管理重要的大型項目范圍的變化，以更好地達到經營目標。
項目經理控制賦予項目的資源以最好地實現項目目標，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優(yōu)化使用。
項目經理管理中間產品的范圍、進度、費用和質量，而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有的項目依賴關系。
任何組織內PMO的結構、職能和運用都基于組織所涉及的應用領域及其所要處理的項目組合、大型項目或項目的變化而變化。組織利用PMO進行項目管理存在著普遍公認的價值和有效性。然而，到目前為止還沒有一個普遍公認的PMO結構。
很多組織認識到了設立一個項目管理辦公室的好處。對于那些采用矩陣型結構和項目型結構的組織來說，對這一點的體會更深，特別是當一個組織內同時管理多個項目或 一系列項目時。
PMO可以存在于任何組織結構中，包括職能型組織

PMO在組織中的職能涵蓋范圍很廣，可能從顧問到僅限于對單個的項目建議使用特定的方針和流程，直至正式的行政管理職權之間。
項目團隊成員直接向項目經理進行匯報，如果是公用的兼職人員，則也向PMO的管理人員匯報。項目經理直接向PMO管理人員進行匯報。此外，PMO這種集中管理的靈活性也為項目經理在組織內的發(fā)展提供了很好的機會。在具有PMO的組織中，為項目團隊中的專業(yè)技術人員成長為項目管理職業(yè)人員提供了機會。
一個組織根據工作需要，可以為某個項目設立一個PMO，也可以為一個部門設立一個PMO統(tǒng)管本部門的所有項目，也可以為整個組織設立一個PMO。同樣，根據需要，一個組織內，可以同時具有這三級PMO。 

PMO的一個主要職能是通過各種方式支持項目經理，它包括：
1.管理PMO所轄全部項目的共享資源；
2.識別和開發(fā)項目管理方法、最佳實踐和標準；
3.指導、輔導、培訓和監(jiān)督；
4.通過項目審計，監(jiān)督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程 度；
5.開發(fā)和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產）；
6.協調項目之間的溝通。

PMO的核心職能包括： 　　
1.定義并推行可重用的項目管理流程； 　　
2.集中控制項目進展和資源調配。
那么，就會有兩種不同側重點的PMO：一種是顧問型的，為項目經理提供培訓、指導和最佳實踐；另一種是集中式管理型，將項目經理集中到PMO，然后派往不同的項目，最終由PMO統(tǒng)一控制所有項目和資源。