A企業(yè)主要是以為當?shù)匾患抑笮陀操|(zhì)合金集團做代工為主的企業(yè)，經(jīng)過近十年的發(fā)展，目前擁有員工120多名。隨著規(guī)模的不斷擴大，創(chuàng)始人兼CEO王輝感覺自己的壓力與日俱增，時間和精力根本不夠用。于是，有人建議王輝聘請兩個助手，但他有自己的擔憂。因為本地有多家同類企業(yè)為當?shù)氐倪@家大型硬質(zhì)合金集團做代工。如果聘請副總幫助自己進行管理，很可能培養(yǎng)出日后的競爭對手。即便他們不會“背叛”，王輝也擔憂分權(quán)而失去對企業(yè)的控制。但為了企業(yè)更快的發(fā)展，王輝最終還是聘請了兩位副總。

 

　　授權(quán)不是放權(quán)

 

　　在權(quán)力分配上，王輝首先對本企業(yè)的生存需求特點進行了分析，作為代工企業(yè)的核心資源之一是“客戶關(guān)系”，這是目前企業(yè)生存的關(guān)鍵。因此，王輝把生產(chǎn)、行政兩大次要資源部門分劃給了兩位副總，而自己緊抓銷售和財務。

 

　　分工明確后，接著就是任務控制。授權(quán)并不等于放權(quán)，授權(quán)者一定要對公司的運轉(zhuǎn)及重大項目的進度隨時掌控，否則容易權(quán)利下移。如果對公司缺乏整體把握，極易被人利用所授予的權(quán)利謀取個人利益。

 

　　這種觀點來源于明朝時期以魏忠賢為代表的宦官專權(quán)現(xiàn)象。根據(jù)《明史·魏忠賢傳》的記載：“內(nèi)外大權(quán)一歸忠賢”，魏忠賢掌握朝政，從首輔至百僚，都由他任意升遷削奪；他握有軍權(quán)，也握有經(jīng)濟大權(quán)。而這一切都是其主對權(quán)利的放棄。例如明熹宗有個特殊嗜好,特別喜歡自己做木工活。熹宗雖然不理朝政但卻是個做事投入的人。他在做木匠活的時候，最討厭有人打攪，如果這時有大臣奏事，他會很不耐煩。于是魏忠賢就偏在此時送上奏章，結(jié)果便是熹宗把事情全部交由魏忠賢處理。長此以往魏忠賢架空了熹宗，皇帝對國家的控制權(quán)也就到了魏忠賢的手里。

 

　　加強控制力

 

　　授權(quán)而不放權(quán)，王輝在授權(quán)的同時制定了一系列的制度，加強對事務的控制力。例如，制定匯報制度，規(guī)定哪些事情兩位副總必須要對其進行匯報，如果不匯報就將受到處罰。同時，對于具體項目的運做，王輝在交代工作任務時，也會把自己希望的結(jié)果目標清晰的告訴相關(guān)責任副總，劃定關(guān)鍵點，建議當項目進展到該關(guān)鍵點的時候，兩位副總必須對其匯報。當然，為了避免副總們由此產(chǎn)生的不信任感，王輝在實際工作中很少主動過問他們工作上的具體事務。

 

　　走動式管理

 

　　為了避免事實被“文字”取代，王輝實行了走動式管理。雖然不直接過問副總的工作，但他會時常下到一線，與中層管理干部及普通員工交流，詢問他們的工作狀態(tài)、項目進展以及日常生活所需等。不僅可以了解到真實的企業(yè)運行狀態(tài)，而且還能夠維護自己在企業(yè)中的地位。為了便于與基層員工交流，王輝還向全企業(yè)公布了自己的電子郵箱地址，無論誰有任何建議或意見，都可以以匿名電子郵件的方式與他交流。不追問問題提交者是誰，不追問問題(意見)是否屬實及正確，但對于所提事情必定一一給予調(diào)查研究，以此來強化自己對公司的掌控能力。

 

　　雖然制定了重要事務的匯報程序，但因為不直接對副總進行監(jiān)督控制，有效避免了副總產(chǎn)生的不信任感；同時，通過加強與企業(yè)其他層級員工的聯(lián)系，有效掌握企業(yè)運轉(zhuǎn)的真實情況，避免了權(quán)利濫用情況的發(fā)生。經(jīng)過一段時間的平穩(wěn)過度，王輝的日常事務工作大大減少，有更多精力放到企業(yè)長遠發(fā)展及人員選拔這些更應該由總經(jīng)理做的事情上來。