摘要：

    2007 年 3 月，我參加了XXXX 公司（以下簡稱A 公司）ERP 項目開發(fā)的工作,其中我受公司任命擔(dān)任了項目負(fù)責(zé)人。該項目是我公司經(jīng)過競標(biāo)獲得的大型軟件項目。整個系統(tǒng)是以業(yè)務(wù)集成為主線，實現(xiàn)了 A  公司“業(yè)務(wù)電算化”、“數(shù)據(jù)共享化”、“流程可控化”、“報表自動化”、“物流、信息流、財務(wù)流同步化”的目標(biāo)。系統(tǒng)包括“產(chǎn)品管理”、“計劃管理”、“采購管理”、“質(zhì)量管理”、“庫存管理”、“生產(chǎn)管理”、“物流中心管理”、“銷售管理”、“應(yīng)收/應(yīng)付管理”、“成本管理”、“號機管理”等分系統(tǒng)。本文結(jié)合我的項目管理實踐，以我參加A 公司ERP 管理系統(tǒng)項目建設(shè)過程為例，討論了項目的風(fēng)險管理過程：包括風(fēng)險計劃，風(fēng)險識別，風(fēng)險分析，風(fēng)險應(yīng)對，風(fēng)險監(jiān)控等過程；以及項目組如何根據(jù)風(fēng)險管理過程識別主要風(fēng)險，及其產(chǎn)生的根源和我們采取得應(yīng)對措施。最后，本文還總結(jié)在該項目中，風(fēng)險管理中風(fēng)險計劃不足和應(yīng)對方法不力的地方。

正文：

    ERP  （Enterprise Resource Planning ）企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層，管理層，操作層提供的決策、管理和運營平臺。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一體，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化的創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息化時代生存和發(fā)展的基石。

    2007 年3 月－2007 年 11 月，我參加了XXXX 公司（以下簡稱A 公司）ERP 項目開發(fā)的工作,其中我受公司任命擔(dān)任了項目經(jīng)理的角色。該項目是我公司通過和國內(nèi)、國際上各大 ERP  軟件系統(tǒng)提供商競標(biāo)獲得的大型軟件項目。我公司上下對該項目極其重視和關(guān)心，把它看作公司 ERP  產(chǎn)品由項目化向產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型的契機。整個系統(tǒng)是以業(yè)務(wù)集成為主線，實現(xiàn)了 A  公司“業(yè)務(wù)電算化”、“數(shù)據(jù)共享化”、“流程可控化”、“報表自動化”、“物流、信息流、財務(wù)流同步化”的目標(biāo)。系統(tǒng)包括“產(chǎn)品管理”、“計劃管理”、“采購管理”、“質(zhì)量管理”、“庫存管理”、“生產(chǎn)管理”、“物流中心管理”、“銷售管理”、“應(yīng)收/應(yīng)付管理”、“成本管理”、“號機管理”等分系統(tǒng)。

   我在接到項目任命后，在制定風(fēng)險管理計劃時。我召集了項目組成員，會同公司領(lǐng)導(dǎo)召開了風(fēng)險討論會議，識別出項目的主要風(fēng)險有：1、由于A 公司是中日合資公司，大股東為日方世界500 強企業(yè) H  公司，高層管理人員全部為日方人員。所以在需求調(diào)研階段，存在語言溝通障礙造成范圍不確定，需求不明確的風(fēng)險。2、三方物流，JIT及時作業(yè)，看板管理是企業(yè)管理與信息技術(shù)結(jié)合的新手段和新方法。雖然項目組對其概念上有一定了解，但還是存在二次開發(fā)和客戶化的問題。所以在開發(fā)階段存在新技術(shù)，新手段影響項目進(jìn)度和質(zhì)量的風(fēng)險。3、由于A 公司另一投資方為國內(nèi)大型國有企業(yè)J 公司，其業(yè)務(wù)人員大都為J 公司委派。這些人員大多存在國有企業(yè)的思想和行為模式。首先不容易接受新事務(wù)、第二管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)、第三思想上對 ERP 存在認(rèn)識上的誤區(qū)，第四組織機構(gòu)和人員經(jīng)常變動。所以在實施階段存在組織變化頻繁和客戶要求變化的問題。

    我認(rèn)為風(fēng)險往往是人們認(rèn)識不足或沒有足夠的力量加以控制，而產(chǎn)生了出人意料的結(jié)果。所以風(fēng)險按照后果來劃分可以分為“純粹風(fēng)險”和“投機風(fēng)險”。不能帶來獲利可能的風(fēng)險稱之為“純粹風(fēng)險”，而可能帶來機會和獲利可能，同時有伴隨著威脅，造成損失的風(fēng)險稱之為“投機風(fēng)險”。對于風(fēng)險的管理，在項目過程中應(yīng)當(dāng)遵循的管理過程有：風(fēng)險管理計劃制定，風(fēng)險識別，風(fēng)險分析，風(fēng)險應(yīng)對，風(fēng)險監(jiān)控等等..

    結(jié)合本次項目來看，首先在項目啟動后，我召集了項目組成員，公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行風(fēng)險討論會議，對我事前制定的風(fēng)險列表中的內(nèi)容進(jìn)行討論和補充。其次識別除了項目的主要風(fēng)險，并分析了主要風(fēng)險的級別和針對它的應(yīng)對措施。最后在更新風(fēng)險記錄后，形成了風(fēng)險管理、應(yīng)對計劃。 針對項目主要風(fēng)險一，中方人員和日方人員存在語言障礙。分析風(fēng)險條目會產(chǎn)生兩個結(jié)果，①是日方人員可能在以后的 ERP 運行操作中會使用到日文版的系統(tǒng)，系統(tǒng)現(xiàn)在無法提供多語種功能，如果要設(shè)計到開發(fā)，我方無日語翻譯人員，還因為 ERP  概念中的詞匯不僅僅需要懂日文的人員還需要日文和 ERP  兩方面專業(yè)知識都具備的人員才能勝任這項翻譯工作。人力資源和時間進(jìn)度都是會給本次項目帶來極大風(fēng)險的；②在溝通上，因為 A  公司高層都是日方人員，且大多數(shù)都是銷售出生，對于 ERP 涉及財務(wù)，物流，生產(chǎn)，計劃，銷售等涵蓋面廣的系統(tǒng)存在，知識上和溝通上的雙重障礙。得到分析結(jié)果后，我方認(rèn)為這兩個結(jié)果都是我們極不愿意看到的純粹風(fēng)險：第一，產(chǎn)品上我公司現(xiàn)在還主要定位于國內(nèi) ERP  系統(tǒng)提供商，還未有擴展到國外的想法。第二，溝通上和業(yè)務(wù)知識上的障礙會妨礙我們對客戶需求的了解，不能確定我們的項目范圍和系統(tǒng)需求。所以針對這兩點項目組上下一致認(rèn)為：首先我們應(yīng)該在項目正式啟動前，加強和客戶的溝通、協(xié)調(diào)。通過我們對客戶的溝通，了解到 A  公司日方只負(fù)責(zé)公司運營監(jiān)控，并不直接參與公司運營，所以并不需要我們提交日文版的ERP 系統(tǒng)。同時，由于它們對中國的法律法規(guī)和財務(wù)規(guī)則不是很明確，所以A 公司實際的項目負(fù)責(zé)人是公司中方企劃部部長。風(fēng)險監(jiān)控和跟蹤的結(jié)果讓我們降低了該項風(fēng)險的級別，并更新了風(fēng)險記錄。

    針對項目主要風(fēng)險二，面對新領(lǐng)域和全新的開發(fā)過程。項目組和公司高層認(rèn)為這是我們無法回避的困難也是一個契機，因為在現(xiàn)代的管理模式中，三方物流和JIT 作業(yè)，看板管理是離散制造業(yè)生產(chǎn)物流流程發(fā)展趨勢。一方面可以提高客戶內(nèi)部的管理水平，另一方面又可以提高客戶對外的服務(wù)質(zhì)量。項目在A 公司成功，完全可以進(jìn)行復(fù)制，是對我們ERP 產(chǎn)品的一種增值。達(dá)到了公司想利用這次項目把公司的 ERP  軟件進(jìn)行產(chǎn)品化的目的。所以項目組應(yīng)對該項風(fēng)險的辦法有：首先加強自身業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，通過各種渠道和同行業(yè)友商進(jìn)行溝通，借鑒人家的先進(jìn)經(jīng)驗和教訓(xùn)。其實，結(jié)合客戶情況，做好客戶的情況了解，和需求調(diào)研。并結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式，建立客戶模型。模型獲得客戶認(rèn)可后，逐項地要求客戶確定需求，并簽字確認(rèn)，確認(rèn)需求范圍。防止因為客戶的需求變化給項目的時間和成本帶來不必要的風(fēng)險。最后再開發(fā)完成后，協(xié)調(diào)公司服務(wù)部人員投入集成測試工作，爭取在項目上線前把盡可能多的問題暴露出來。

    針對項目主要風(fēng)險三，客戶持續(xù)業(yè)務(wù)流程重組（BPR ）、知識轉(zhuǎn)移等問題。業(yè)務(wù)流程重組是一個持續(xù)變更得業(yè)務(wù)協(xié)同手段，簡單點說是 OA 與 ERP  的結(jié)合。它一方面驅(qū)動具體業(yè)務(wù)進(jìn)行事務(wù)處理，另一方面讓事務(wù)處理受任務(wù)控制。所以對于 ERP  客戶常常出現(xiàn)的組織機構(gòu)變動頻繁，業(yè)務(wù)不受控，責(zé)任不清，流程變化快導(dǎo)致項目實施難度大，維護難度大的風(fēng)險。我們在項目前期就開發(fā)并嵌入了業(yè)務(wù)流程重組功能，是事務(wù)于流程分離，提供客戶執(zhí)行維護管理流程的功能。提升了產(chǎn)品價值，同時客戶可操作性強，流程可控性好。面對知識轉(zhuǎn)移的風(fēng)險。常常在 ERP  的實施過程中，會出現(xiàn)甲方實施完成后，乙方人員還僅僅對系統(tǒng)的操作有了一點了解，不僅無法運用 ERP  系統(tǒng)提升直接的管理，還無法對系統(tǒng)的災(zāi)難性事件進(jìn)行處理。更談不上乙方人員流通給系統(tǒng)帶來的隱患。ERP系統(tǒng)實施的失敗常常就是由于知識轉(zhuǎn)移的不到位造成的。針對這類風(fēng)險，在系統(tǒng)實施過程中我們首先我們要求甲方業(yè)務(wù)骨干全程參與系統(tǒng)的需求調(diào)研和系統(tǒng)實施，避免了開發(fā)出來的產(chǎn)品和客戶的需求相去甚遠(yuǎn)和不切合實際。并可以培養(yǎng)甲方人員以傳幫帶的形勢快速在客戶中建立我們軟件提供的管理模式和方法。其次給客戶提供了完善的，完整的詳盡的資料：數(shù)據(jù)字典，用戶安裝手冊，用戶使用手冊，流程原型圖，用戶分角色操作流程演示 PPT  和視頻等等資料。同時我們還對客戶分層次，分角色，多批次召開不同形勢的聯(lián)席會議或培訓(xùn)會議進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移和傳遞，增進(jìn)相互溝通，緩解項目緊張氣氛。

    項目成功收尾后，我們項目組回頭總結(jié)了我們的項目過程，并詳細(xì)總結(jié)了項目風(fēng)險管理程，在項目組成員和干系人的大力協(xié)助和詳盡的風(fēng)險管理計劃下，我們首先正確的識別了本次項目的項目主要風(fēng)險，并根據(jù)我們的過往經(jīng)驗對風(fēng)險進(jìn)行了認(rèn)真的分析，得出了完善的風(fēng)險應(yīng)對計劃，雖然在范圍確認(rèn)，需求調(diào)研、新功能的開發(fā)和知識轉(zhuǎn)移等風(fēng)險控制方面做出了詳細(xì)的風(fēng)險應(yīng)對方法。但是還是由于 ERP  項目涉及到企業(yè)方方面面，特別是涉及到客戶本身的管理理念和認(rèn)識問題，所以在系統(tǒng)正式上線后的半年時間內(nèi)，客戶還是存在對系統(tǒng)不能熟練運用和掌握的問題，系統(tǒng)新功能也還存在很多客戶化的地方。

    結(jié)合本次項目，其中對于風(fēng)險管理我最大的收獲就是：風(fēng)險是相對的，可以轉(zhuǎn)化的，我們需要認(rèn)真分析風(fēng)險爭取把投機風(fēng)險給我們帶來的機會，利益通過項目的實施把握住，并最終提高自己。