摘要：

      2008年6月，本人參與了“省圖書館RFID（無線射頻識別技術）信息管理系統(tǒng)”的項目建設，擔任項目經(jīng)理一職。系統(tǒng)通過數(shù)字化標簽讀取技術，極大地提高了圖書的流通和管理效率，降低了館員的工作強度，全面提高了圖書館的服務質(zhì)量和整體形象。該項目做為擬在全省范圍內(nèi)應用推廣的數(shù)字圖書館建設重點工程之一，受到省市及有關領導的高度重視。做為建設方的項目經(jīng)理，本人在項目的成本管理過程中，科學的運用軟件項目成本管理的理論知識并結(jié)合我公司項目管理過程域的具體要求，在項目的計劃階段科學地進行成本估算，編制了可跟蹤可度量的成本基準計劃。在項目的整體實施過程中，按階段對成本使用情況進行跟蹤和記錄，同時利用掙值分析法對成本數(shù)據(jù)進行了必要的分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，及時做好成本的偏差控制。通過這些方法，有效地控制了項目成本，成功地完成了項目，受到用戶方的高度評價。

正文：

一、             項目概述

隨著中國的社會經(jīng)濟文化持續(xù)發(fā)展，人們對科學文化教育事業(yè)的投入愈來愈多，圖書館的建設管理也是其中之一。圖書館的職能涵蓋圖書的采購、編目、典藏、流通、檢索等，目前都是依靠傳統(tǒng)的手工方式實現(xiàn)，效率低下，工作人員勞動強度大，應用RFID技術，可以將上述所有的業(yè)務環(huán)節(jié)進行信息化管理，提高各環(huán)節(jié)的服務品質(zhì)和工作效率，全面提高圖書館的服務質(zhì)量和社會效益。

本系統(tǒng)內(nèi)容主要包括：圖書出入庫采編管理子系統(tǒng)、圖書數(shù)字識別分類管理子系統(tǒng)、圖書安全管理子系統(tǒng)、圖書自助檢索借還子系統(tǒng)等。項目主要工作是RFID標簽及其讀寫設備的安裝調(diào)試、RFID信息管理系統(tǒng)配套軟件的規(guī)劃開發(fā)和實施等。

圖書館的管理流通模式，突出圖書館以人為本的管理模式，強調(diào)圖書館的服務功能，讀者在館內(nèi)擁有最大的自由活動空間，提高圖書館的管理效率，藏閱合一。結(jié)合圖書館的實際建設情況，在圖書館各層出入口設置圖書流通安全管理子系統(tǒng)，在各閱覽室內(nèi)設置RFID館員工作站和自助服務區(qū)，方便館員對圖書的管理以及讀者進行查詢和借/還書處理，在圖書館書庫集中區(qū)域設置RFID圖書館典藏識別分檢子系統(tǒng)，館員可快速查找圖書、分類管理，減輕館員的總工作量，提高圖書的流通及管理效率。

項目啟動后，本人被公司任命為該項目的項目經(jīng)理，全面負責項目的建設工作。

在有關領導的親切關懷下，以及項目各組干系人的配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近10個月的努力，終于在2009年3月3日全面通過系統(tǒng)驗收，項目總花費成本為108.5萬元，比計劃提前了15天完成項目建設。

該項目的成功與很大程度上歸功于在項目過程的各階段對進度和成本的有效管理和控制，下面分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點利用EVA（掙值分析）方法監(jiān)控項目成本的實施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。

二、成本估算：

成本估算是指對完成項目各階段活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。在黨校項目的成本估算中，我采用了自下而上和參數(shù)法相結(jié)合的模型，具體辦法如下：

1、對任務進行分解：

在客戶對項目范圍說明書進行了簽字確認之后，我開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)和制訂詳細的項目計劃。實踐經(jīng)驗表明，項目范圍、工作任務、交付物以及相關的驗收標準等信息對成本估算的準確性十分重要，為此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各個具體的工作包進行詳細的成本估算。

2、對于部分估算把握性不準的任務，采用PERT技術，估算出每個任務的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后計算出以上任務的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如對于詳細設計工作中的“數(shù)字識別分類管理模塊”，經(jīng)過3次估算，我們給出了該任務最大工作量為12人/日，可能值為4人/日，最小值為2人/日，按照PERT公式得出該工作量的估算值為5人/日。

3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，參照我司定義的資源費率標準，即項目經(jīng)理800元/天、需求分析及設計工程師500元/天、質(zhì)量保證工程師400元/ 天、編程及測試人員300元/天，得出本項目的直接成本為991800元。

4、估算總體成本。在得出項目直接成本之后，參照我司項目管理部門定義的參數(shù)，以直接成本的15%估算間接成本；按照直接成本10%的比例計提風險金。得出本項目的總體估算成本為：991800+（991800*0.15）+(991800*0.10)= 1239750元。

總體上看，該方法得到的估算結(jié)果十分詳細，而且精確度高，但是這種方法實際操作起來非常耗時，整個項目組在此項估算上花費的時間大約為7人/日。

三、掙值管理

掙值管理是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供偏差分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。

在掙值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在項目執(zhí)行過程中，通過該工具對PV（計劃完成的工作量）、AC（實際花費的成本）、EV（實際完成的工作價值）三者數(shù)據(jù)進行比較，來確定項目是否按即定的進度和成本執(zhí)行。

為了便于在一個更為綜合的角度審視項目績效，在每一個里程碑階段，我們都對該階段工作完成情況進行了掙值分析。通過對里程碑總結(jié)中匯總的進度、成本等數(shù)據(jù)，生成項目盈余分析表，并在表中體現(xiàn)了該里程碑的項目進度績效（SPI）、項目成本績效（CPI）、項目進度偏差率（SV%）、項目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差異（VAC）。通過對以上這些數(shù)據(jù)的分析，科學地評價了該里程碑當前的實施狀態(tài)，也為下一步工作的順利開展、項目偏差的的控制、風險的防范等工作提供了良好的指導。

    四、成本跟蹤和控制

由于項目的在實施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實施階段對成本進行跟蹤和控制，是保證項目的實際成本不超過預算成本所必不可少的一項重要活動。

在成本的日常跟蹤中，我主要利用PROJECT工具，在項目規(guī)劃過程中通過合理的預算形成本項目的成本基準計劃。利用項目組成員的工作日志以及工作周總結(jié)、項目周例會、里程碑總結(jié)等各類形式獲取進度完成的信息，并將各項任務實際完成的數(shù)據(jù)輸入到PROJECT的任務完成百分比一欄內(nèi)，由系統(tǒng)自動生成成本統(tǒng)計，清楚顯示任務基準和實際成本的信息，通過對各種實際成本與計劃成本的對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，盡量使項目的實際成本控制在預算的范圍之內(nèi)。例如在需求開發(fā)的實施過程中，由于對學校的一些工作業(yè)務流程熟悉度不足，另外客戶方對部分系統(tǒng)的功能也未能清晰表述，導致需求階段花費在編制用戶需求規(guī)格說明書上的時間超過即定計劃，且后期又花了較多的時間同用戶反復溝通、確認及修訂，使得該里程碑的成本超出了本里程碑預算的21%（CV=-21%），進度滯后于本里程碑計劃的18%（SV=-18%）。不得不在后續(xù)的工作中，從其它項目組抽調(diào)了一名資深且從事類似項目的設計工程師加入到后一階段的設計工作中來，并采取“圖書數(shù)字識別分類管理模塊”設計與“圖書自助管理模塊”編碼并行的方式。由于采用的措施到位，從而保證了后續(xù)進度的順利實現(xiàn)。

另外我在項目日常管理中，注意做好項目范圍控制、風險管理、質(zhì)量保證等幾方面的工作，盡量將項目因需求漫延、產(chǎn)品質(zhì)量等原因而引起的各類不良成本及風險損失降至最低，這也是確保黨校項目的最終項目成本能夠控制在預算范圍內(nèi)的一大關鍵。

五、不足與展望

由于對項目成本管理得當，項目按即定的計劃與預算完成了，我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評。回顧而言，項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時沒有充分考慮到各部門間業(yè)務流程存在的差異性，也未能有效地引導客戶需求，導致需求開發(fā)里程碑進度成本偏差較大。在今后的工作中，本人將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗教訓，從而最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。