0 引言
  項目工作中的沖突是必然存在的。項目往往橫跨多個職能部門，既有內部客戶，又有外部客戶；有各種各樣的利益相關方，每一方對項目的關注點、所獲得的利益和須付出的資源都不盡相同。
同一個問題，立場不同，必然會產生不同的看法和解決方案，也就會產生沖突。試圖壓制沖突是一個錯誤的做法，其實沖突既有破壞性的影響也有建設性的影響。沖突強度適中甚至可以提高工作績效，而無論沖突太多還是太少都會降低工作績效
1 項目工作沖突的來源
  在項目實施過程中，沖突來源于各種情形，可能涉及到項目經(jīng)理、項目團隊成員，甚至是客戶。在解決沖突之前，我們須考慮以下七種沖突的來源，以確定最終的沖突解決策略。
1.1 工作內容
  關于如何完成工作，要做多少工作或工作以怎樣的標準完成，會存在不同的意見，從而導致沖突。例如，項目團隊成員可能認為只要做好項目經(jīng)理布置給自己的工作就可以了，而項目經(jīng)理則認為不僅如此，團隊的總體目標也是每個成員的目標，這樣就形成了工作質量標準的沖突。
1.2 資源分配
  沖突可能由于分配某個成員從事某項具體工作或因為某項具體任務分配的資源數(shù)量而產生。例如，在做項目計劃預算的過程中，資金通常有限，因此有必要確定哪個部門可以得到多少金額。每個部門都會認為自己的目標是最重要的，因此，分配給一個部門的資金看起來就像是從另一個部門奪走的。
各個部門爭奪預算分配的相依性可能會變成沖突的主要來源。
1.3 進度計劃
  沖突可能來源于對完成工作的次序及完成工作所需時間長短的不同意見。如在項目開始的計劃階段，一位團隊成員認為完成自己的工作需要四周時間，但項目經(jīng)理認為太長了，必須在兩周內完成任務。
1.4 成本
  在項目進程中，經(jīng)常會由于工作所需成本的多少產生沖突。例如，雖然項目一般都會有預算，但當實際進展中由于某個原因而導致項目延期，造成成本超支時，針對超過預算的費用由誰來承擔這一問題，就有可能會產生沖突。
1.5 優(yōu)先級別
  當人員被同時分配在幾個不同的項目中工作，或當不同人員需要同時使用某種有限資源時，可能會產生沖突。這種沖突其實也是資源沖突的一種。如兩個項目同時都需要某位成員參加，那么這兩個項目就存在優(yōu)先級別上的沖突。
1.6 組織問題
  各種不同的組織問題會導致沖突。沖突也會由于項目中缺乏溝通或意思含糊、缺少信息交流以及沒有及時做出決策等情況而產生。例如，由于沒有足夠的項目工作情況評審會議，某項信息沒有及時通知到每個團隊成員（如果該信息早點知道，會對某些成員有很大幫助），
結果導致某些成員的工作成了無用功，必須重新開始。這些成員可能會因此而與項目經(jīng)理產生沖突。
1.7 個體差異
  由于偏見或者在個人價值及態(tài)度上的差異，團隊成員之間產生沖突。工作中的許多沖突僅僅是因為當事人不喜歡對方，而陷于性格沖突的雙方往往說不清楚為何不喜歡對方，結果就是雙方?jīng)]有辦法在工作中和睦相處，更談不上積極合作了。
2 沖突解決策略
  研究人員得出人們處理沖突的五種方法：回避或撤退、競爭或逼迫、調?；蛳⑼讌f(xié)以及合作正視和解決問題。其中最后一種方法是最佳策略，也即促使團隊成員們正視問題，求得一種雙贏的結局，強調既正視問題的解決，也重視人際關系。下面以筆者在實際工作中的一個案例來說明這種方法在實際中的應用。
2.1 項目背景
  WX聯(lián)通G11工程項目，項目從2006年10月起至2007年4 月，預計新增GSM900基站54 個，擴容GSM900基站5個，新增GSM1800基站8個，新增小基站2個，共計增加話務量2 228.24Erl。工程概算總額為942萬。
該項目涉及到的利益相關方如下。
（1）市場部：關心市場重點地區(qū)的網(wǎng)絡建設情況和進度，建設完成后能使客戶滿意度提高。
（2）網(wǎng)絡建設部：按進度高質量、不超預算地完成網(wǎng)絡建設。
（3）運行維護部：網(wǎng)絡建設結束后的網(wǎng)絡優(yōu)化。
（4）財務部：參與審計。
（5）設計單位、工程單位、監(jiān)理單位以及審計單位：負責相應的工作。
一個成功的項目，必然要有一個成功的項目管理團隊、一套規(guī)范的工作模式和業(yè)務流程。該項目的項目經(jīng)理由分管網(wǎng)絡建設的副總擔任，項目領導小組由市場部、財務部、網(wǎng)絡建設部、運行維護部的部門經(jīng)理以及廠家項目經(jīng)理組成，工程建設組具體負責和廠家一起進行網(wǎng)絡建設，
網(wǎng)絡優(yōu)化組在建設完成后進行網(wǎng)絡優(yōu)化，測試組在子項目完成交付后對網(wǎng)絡狀況進行實地測試。因此，該項目的人員結構涉及所有相關單位，包括市場部、財務部、網(wǎng)絡建設部、運行維護部、設計單位、工程單位和監(jiān)理單位等。
2.2 沖突來源
  為了確保項目的順利實施，整個項目組召開了一個項目啟動溝通會，在會上，各方（項目的建設方和使用方）互相協(xié)商，共同明確項目目標、總體項目方案及時間規(guī)劃。
結果，在項目啟動溝通會上，網(wǎng)絡建設部和市場部雙方便在項目目標方面，出現(xiàn)分歧，尤其是對哪里是網(wǎng)絡建設的重點存在不一致的看法：網(wǎng)絡建設部有自己的一套評判標準，根據(jù)基站話務量的忙閑決定該地區(qū)是否應擴容；而市場部則從市場容量角度出發(fā)，
認為有些地區(qū)就是因為信號不好導致用戶少，而用戶少又導致話務量不足，單從網(wǎng)絡建設部的基站忙閑角度出發(fā)不能完全反映真實情況。
2.3 沖突的解決
  項目組將項目啟動溝通會上的情況做了會議紀要，并抄送給了公司高層。公司高層對此情況非常重視，認為這個問題如果達不成共識，則說明在本項目的目標確定這樣的關鍵問題上認識不清，項目的成功就無法得到保障。指示項目組必須在該問題上取得共識。
接受這個任務以后，項目組迅速展開了調查分析工作。就這個問題，首先將其定義為沖突，且是上文中所述的“工作內容的沖突”。
解決沖突問題的五個步驟是：
①定義問題；
②分析問題；
③想出各種解決辦法；
④制定良好解決辦法的標準；
⑤使用該標準評估各種備選方案。
按照這五個步驟，項目組實際做法如下。
2.3.1 定義問題
  網(wǎng)絡建設重點的標準不一致：網(wǎng)絡建設部依過去的慣例認為，要以基站忙閑作為標準，忙的地區(qū)優(yōu)先建設；市場部則認為，要以市場容量為標準，市場大的區(qū)域要優(yōu)先擴容。
2.3.2 分析問題
  通過溝通，沖突各方完全有可能會認識到事實上各方目標并非互斥，而是存在一個能滿足各方目標的上級目標。于是，由市場部派出代表與網(wǎng)絡建設部再次進行溝通，最后雙方認為上級目標應該是一致的，即為最多的用戶提供優(yōu)質的服務，只是在判定哪個區(qū)域用戶更多以及當前網(wǎng)絡容量不足的標準上，雙方產生了分歧。
所以問題實際上就是如何用客觀的數(shù)據(jù)，反映哪個區(qū)域用戶最多而網(wǎng)絡支撐不足。網(wǎng)絡建設部拿出的數(shù)據(jù)，只是反映了公司網(wǎng)上用戶的分布，但不能代表WX市所有移動通信用戶的分布。而市場部雖然提出了某些地區(qū)市場容量大的觀點，但只是憑市場經(jīng)驗，缺乏精確的數(shù)據(jù)來證明。
2.3.3 研究出各種解決辦法
  為了通過數(shù)據(jù)來證明市場部的觀點，市場部組織了部門內部人員，進行頭腦風暴，得出各種備選方案。
方案一：到公安局獲得各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的GDP、人口等數(shù)據(jù)，顯然，人口最多、GDP最高的地區(qū)就是重點區(qū)域。
方案二：收集市場上所有移動通信運營商的基站分布資料。通過對比可知，本公司基站最少的地區(qū)就是最急需建設的區(qū)域。
方案三：通過與本公司網(wǎng)上用戶通話的異網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)，推算出異網(wǎng)用戶數(shù)量，根據(jù)本網(wǎng)用戶加異網(wǎng)用戶數(shù)量，得出該區(qū)域的移動通信用戶總量，那么用戶總量越高，而本公司網(wǎng)上用戶所占比例越低的區(qū)域，就是需要重點建設的區(qū)域。
方案四：通過用戶投訴數(shù)量，認為用戶投訴越多的區(qū)域就是重點區(qū)域。
數(shù)做了對比，通過對比發(fā)現(xiàn)，區(qū)域C的移動基站遠多于聯(lián)通基站，從另一個角度說明區(qū)域C是重點需要建設的區(qū)域。通過這種方式，當市場部再次和網(wǎng)絡建設部溝通時，網(wǎng)絡建設部完全接受了市場部的方案，并承諾以市場部的數(shù)據(jù)為基準，進行資源的投入。
而項目組也在向公司高層匯報時，特意提到該方案得到了網(wǎng)絡建設部的大力支持（各通信運營商基站分布圖即由網(wǎng)絡建設部提供），高層表示滿意。網(wǎng)絡建設部在其體系內匯報時，也特意將本項目目標的確定方式作為亮點，向上級主管部門做了詳細闡述，上級部門相當感興趣，
將該工程作為“技術支持市場”的典型，在體系內進行了通報表揚。應該說，該沖突的解決最終完全體現(xiàn)了雙贏的理念。
3  結論
  本文介紹了沖突的七種來源：工作內容、資源分配、進度計劃、成本、優(yōu)先級別、組織問題、個體差異；解決沖突的最佳模式為合作、正視解決問題，解決問題有五個步驟：定義問題，分析問題，研究出各種解決辦法，制定良好解決辦法的標使用該標準評估各種備選方案。
并就這五個步驟舉了一個實際案例，為管理者的沖突解決策略提供了理論基礎和實踐指導。
2.3.4 制定良好解決辦法的標準得出各種可能方案后，有必要對它們進行評估。這時的問題就變成“依據(jù)什么進行評估”。因此，一定要制定評估標準。針對該問題，通過分析，選擇數(shù)據(jù)來源的可靠性（權重為30）、數(shù)據(jù)來源的精確性（權重為30）和數(shù)據(jù)反映真實情況的全面性（權重為40）作為評估標準。
2.3.5 使用該標準評估各種備選方案對于方案一，由于是從外部獲取數(shù)據(jù)，因此可靠性一般，得分為3 分，而由于WX市有大量的外來人口，但公安局只有常駐人口登記比較全面，因此精確性和全面性較差。方案一總得分為230分。
對于方案二，由于基站就是鐵塔，所以一般各通信運營商的基站數(shù)據(jù)都會通過各自工程人員的摸底獲得，因而比較精確。但基站的多少和用戶數(shù)的多少并不一定存在很精確的線性關系，因此全面性一般。方案二總得分為390分。
對于方案三，數(shù)據(jù)分析是通過自有數(shù)據(jù)分析出來的，因此可靠性和精確度都較高，而得出的數(shù)據(jù)也是最全面的。方案三總得分為430分。對于方案四，投訴也是通過自有數(shù)據(jù)分析出來的，因此可靠性和精確度都較高，但用戶投訴少并不代表這個地方網(wǎng)絡質量好，
而是可能這個區(qū)域網(wǎng)絡太差，用戶都被競爭對手搶過去了，因此全面性比較差。方案四總得分為350分。從得分看出，方案三是最佳方案，方案二次之。確定方案后，市場部馬上著手進行了方案實施。對全區(qū)65個區(qū)域進行了數(shù)據(jù)分析。
為了更進一步說明數(shù)據(jù)的合理性，市場部還采用了方案二作為輔證，如對區(qū)域C的移動、聯(lián)通基站