A公司運維服務(wù)部剛剛接管項目S，老孫作為系統(tǒng)規(guī)劃與管理師，全面負(fù)責(zé)項目S的服務(wù)管理工作。
項目金額大、工作量多、客戶技術(shù)水平較差，現(xiàn)有運維團隊人員無法支撐該項目，公司緊急擴招多名技術(shù)崗服務(wù)人員。為確保運維服務(wù)項目的完成，公司新采購一批運維工具，用于提高服務(wù)質(zhì)量。
項目初期，項目團隊逐漸暴路出以下問題:
(1)部分新員工年紀(jì)偏小、服務(wù)意識和工作經(jīng)驗不足、專業(yè)知識欠缺， 面對大量的運維服務(wù)工作，新員工出現(xiàn)畏難情緒，尤其是技術(shù)難度大持續(xù)時間長的維護工作，更是無從下手，能拖就拖，已有2位技術(shù)崗的新員工離職。
(2)提交到運維管理工具里的待處理的事件無法順利指派，長時間無法得到有效解決，老孫詢問原因，多名員工表示不是自己負(fù)責(zé)范圍，自己無法解決。即使指派成功，也未完整記錄事件處理過程，無法知曉客戶方對此次事件的處理是否滿意。
(3)項目S啟動2個月，知識庫中知識條目一直沒有新增，項目S的相關(guān)資料分散在各位老員工的電腦里，新員工無法第一時間獲取項目S相關(guān)技術(shù)資料。
【問題】 一個團隊的績效能否充分發(fā)揮，與最初的目標(biāo)分解有很大關(guān)系，老孫在考慮IT服務(wù)團隊管理目標(biāo)分解時，應(yīng)注意哪些要點?

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閱讀下列說明，回答問題，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
【說明】
A公司運維部承擔(dān)國內(nèi)12家大型銀行及保險公司和運維服務(wù)。由于運維部經(jīng)理離職，公司任命新招聘的王偉作為運維部經(jīng)理，并向部門下達了“運維年收入不少于1800萬、客戶滿意度不低于95%、投訴總數(shù)不超過5件”的目標(biāo)。
入職以后，王偉與原經(jīng)理進行了交接，詳細(xì)了解部門工作情況。運維部下設(shè)系統(tǒng)組，網(wǎng)絡(luò)組、軟件組三個小組，組員均由資源技術(shù)人員擔(dān)任。正式上任以后，王偉與三位組員進行了溝通，掌握了各組的詳細(xì)情況，收集了各組員對業(yè)務(wù)發(fā)展和團隊管理的建議。
根據(jù)部門實際情況，王偉將團隊目標(biāo)進行了分解。針對不同崗位制定了不同的月度、季度、年度績效考核指標(biāo)，涵蓋了工作量、技術(shù)能力，客戶滿意度、流程、文檔等運維工作各方面。在部門會議上，王偉對績效考核指標(biāo)進行了詳細(xì)講解，并鼓勵大家將以客戶為中心，注重團隊合作，作為基本工作原則，努力完成目標(biāo)。
一個月后，王偉得到客戶反饋，系統(tǒng)組小張和網(wǎng)絡(luò)組小李經(jīng)常在客戶現(xiàn)場發(fā)生爭執(zhí)，客戶認(rèn)為系統(tǒng)組人員普遍存在工作不主動、拖延的情況。同時也表達了對網(wǎng)絡(luò)組人員的認(rèn)可。與系統(tǒng)組和網(wǎng)絡(luò)組組長溝通后，王偉了解到小張和小李畢業(yè)時間都不長，在客戶現(xiàn)場發(fā)生爭執(zhí)主要是由于技術(shù)能力不足，分工不清造成的。于是。王偉和小張和小李進行了多次溝通，提出了今后解決類似工作沖突的建議，兩人均表示認(rèn)同王偉的建議。
在月度例會上，王偉強調(diào)了“以客戶為中心，注重團隊合作的重要性，并制定了周例會制度以加強團隊內(nèi)部溝通與售后
【問題】請指出王偉在團隊目標(biāo)分解時的工作要點。

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