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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2023/5/18）在線測試：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2023/5/18

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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2023/5/18）

試題三（25分）
    閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
    某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。
[問題1]（8分）
    請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。
[問題2]（8分）
    簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應(yīng)如何進行？
[問題3]（9分）
    請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

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原因： 1.未建立詳細(xì)的需求說明書； 2.未規(guī)定項目建設(shè)的資源怎么獲取和從哪個具體部門獲?。? 3.簽訂的合同未詳細(xì)規(guī)定是否可以分包； 4.項目經(jīng)理未跟副總裁做好溝通； 繼續(xù)進行： 1.先跟副總裁協(xié)商項目已編程和測試90％，可否繼續(xù)完成剩下的10％； 2.如果不行，請副總裁為此項目調(diào)派程序員和測試工程師保證項目的進度； 3.把此情況上報，取得更大的領(lǐng)導(dǎo)支持； 4.組建虛擬團隊，彌補缺少的人員； 5.聘請更有經(jīng)驗和技術(shù)的高級人員； 處理資源沖突 1.項目經(jīng)理先在項目組間進行資源協(xié)調(diào)； 2.得到領(lǐng)導(dǎo)支持 3.

信管網(wǎng)cnitpm564124348847：
1.項目的進度管理工作沒有做好，沒有指定合理的項目實施進度計劃； 2.項目的人力資源管理沒有做好，人力資源從甲方單位內(nèi)部獲得，沒有做人才儲備； 3.風(fēng)險管理沒有做好，沒有考慮到甲方單位人員被調(diào)走的風(fēng)險； 4.項目整體管理沒有規(guī)劃好，在保密資質(zhì)審核期間可以并行開展工作； 5,沒有做好溝通管理計劃，與甲方副總裁等項目負(fù)責(zé)人做好溝通； 6.沒有針對項目各個階段所需要的人力資源做好應(yīng)急儲備和管理儲備人員； 1.向上級主管領(lǐng)導(dǎo)申請增加人力資源的投入； 2.與甲方承建單位負(fù)責(zé)人溝通申請人員延期調(diào)走； 3，協(xié)調(diào)其他項目的人力資源，通過溝通，資源平衡申請加入人力資源； 4.采用適當(dāng)?shù)募畲胧?，鼓勵大家提高工作效? 資源平衡，資源平滑并用

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項目變更沒有相應(yīng)流程管控；項目進度管理沒有嚴(yán)格把控；風(fēng)險管理沒有做好預(yù)防措施。 與副總裁進行溝通協(xié)商，根據(jù)進度安排，進行相應(yīng)的項目變更；

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問題一 1、技術(shù)方案調(diào)整屬于技術(shù)變更，應(yīng)由建設(shè)方和承建方技術(shù)負(fù)責(zé)人最終審批是錯的；2、張某編制的wbs字典不符合項目管理文件規(guī)范是對的；3、甲乙雙方可對所簽訂的合同的效力約定生效或解除條件是對的；4、對于單價建設(shè)合同，技術(shù)方案的調(diào)整不涉及合同變更是錯的；5、簽訂監(jiān)理合同后，建設(shè)方不能再提出技術(shù)指標(biāo)變更要求，應(yīng)由監(jiān)理方提出是錯的。 問題二 范圍變更、進度變更、成本變更、質(zhì)量變更、合同變更、整體變更 問題三 存在的問題： 1、建設(shè)方技術(shù)總監(jiān)提出的變更要求不是書面的，正式的變更請求；2、未建立變更控制委員會和變更控制流程；3、監(jiān)理方應(yīng)介入變更管控制；4、未對技術(shù)方案的變更進行變更影響評估；5、在技術(shù)方案變更和實施之前未進行合同變更； 改正建議： 1、建設(shè)方應(yīng)就技術(shù)指標(biāo)的調(diào)整提出正式的書面變更申請；2、變更控制委員會應(yīng)由監(jiān)理，建設(shè)方和承建方共同組成；3、監(jiān)理方首先對變更申請?zhí)岢鎏幚硪庖姡?、在審批新技術(shù)方案前應(yīng)該評估方案對范圍、進度、質(zhì)量和成本的影響；5、在實施新技術(shù)方案前應(yīng)先按照變更流程對合同執(zhí)行變更。

信管網(wǎng)bjhrzj：
問題一 1、可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持；2、副總裁承攬了新的重要項目；3、項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險；4、可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持；5、可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬。 問題二 1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反應(yīng)項目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預(yù)測的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時滿足要求的資源支持等；2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包；3、如果只剩下不到10％的工作，應(yīng)說服原來的團隊加班趕工以如期完成項目。 問題三 1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則；2、定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的進展良好的項目；3、外包，4、必要時、增加資源；5、建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目。