1)頭腦風暴
    頭腦風暴的目的是獲得一份綜合的項目風險清單。通常由項目團隊開展頭腦風暴，團隊以外的多學科專家也經(jīng)常參與其中。在主持人的引導下，參加者提出各種關(guān)于項目風險的主意。頭腦風暴可采用暢所欲言的傳統(tǒng)自由模式，也可采用結(jié)構(gòu)化的集體訪談方式?？捎蔑L險類別（如風險分解結(jié)構(gòu)中的）作為基礎(chǔ)框架，然后依風險類別進行識別和分類，并進一步闡明風險的定義。
    2)德爾菲技術(shù)
    德爾菲技術(shù)是組織專家達成一致意見的一種方法。項目風險專家匿名參與其中。組織者使用調(diào)查問卷就重要的項目風險征詢意見，然后對專家的答卷進行歸納，并把結(jié)果反饋給專家做進一步評論。這個過程反復幾輪后，就可能達成一致意見。德爾菲技術(shù)有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個人對結(jié)果產(chǎn)生不恰當?shù)挠绊憽?br />    3)訪談
    訪談有經(jīng)驗的項目參與者、干系人或相關(guān)主題專家，有助于識別風險。
    4)根本原因分析
    根本原因分析是發(fā)現(xiàn)問題、找到其深層原因并制定預防措施的一種特定技術(shù)。
    3。核對單分析
    可以根據(jù)以往類似項目和其他來源的歷史信息與知識編制風險識別核對單。也可用風險分解結(jié)構(gòu)的底層作為風險核對單。核對單簡單易用但無法窮盡所有事項。在使用中，項目經(jīng)理應該注意不要用核對單取代必要的風險識別努力，團隊應該注意考察未在核對單中列出的事項，對核對單要隨時調(diào)整，以便增減相關(guān)條目。在項目收尾過程中，應對核對單進行審查，并根據(jù)新的經(jīng)驗教訓改進核對單，供未來項目使用。
    4。假設(shè)分析
    每個項目及其計劃都是基于一套假想、設(shè)想或假設(shè)而構(gòu)建的。假設(shè)分析是檢驗假設(shè)條件在項目中的有效性，并識別因其中的不準確、不穩(wěn)定、不一致或不完整而導致的項目風險。
    5。圖解技術(shù)
    風險圖解技術(shù)可包括：
    (1)因果圖，又稱石川圖或魚骨圖，用于識別風險的起因。
    (2)系統(tǒng)或過程流程圖，顯示系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導機制。
    (3)影響圖，用圖形方式表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件時間順序及其他關(guān)系。如圖18。5所示。
    6。SWOT分析
    這種技術(shù)從項目的每個優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會（Opportunity）和威脅(Threat)出發(fā)，對項目進行考察，把產(chǎn)生于內(nèi)部的風險都包括在內(nèi)，從而更全面地考慮風險。首先，從項目、組織或一般業(yè)務范圍的角度識別組織的優(yōu)勢和劣勢。然后，通過SWOT分析再識別出由組織優(yōu)勢帶來的各種項目機會，以及由組織劣勢引發(fā)的各種威脅。這一分析也可用于考察組織優(yōu)勢能夠抵消威脅的程度，以及機會可以克服劣勢的程度。
圖18-5影響圖
    7.專家判斷
    擁有類似項目或業(yè)務領(lǐng)域經(jīng)驗的專家，可以直接識別風險。項目經(jīng)理應該選擇相關(guān)專家，邀請他們根據(jù)以往經(jīng)驗和專業(yè)知識客觀地指出可能的風險。