1.結(jié)合大型項目管理的特點，簡要敘述我管理大型項目的心得體會。（2006年下）
項目驗收后，我總結(jié)出大型復雜項目主要有以下四個特點。
1）項目周期長，不可控因素多
2）項目規(guī)模大，功能復雜程度高
3）項目干系人多，協(xié)調(diào)難度大
4）項目團隊人數(shù)多，管理難度大
根據(jù)我管理大型復雜項目經(jīng)驗，我認為作為項目經(jīng)理應(yīng)該重點關(guān)注如下五個方面：
1）把自己的主要精力放在項目計劃和對項目整體工作的宏觀把控上
2）建立起各方的協(xié)同工作規(guī)則和機制，用機制和規(guī)則來推動各項工作的開展
3）建立項目內(nèi)部管理團隊，實現(xiàn)分級管理
4）必要時一定要了解項目的具體情況
5）重視與外部干系人的協(xié)調(diào)與處理

2.信息系統(tǒng)項目的階段如何劃分？（2006年下）
我們知道，從項目全生命周期的角度來說，信息系統(tǒng)項目一般可以劃分為：可行性分析與立項階段，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化階段，計劃階段，實施階段和系統(tǒng)運行和維護階段。
由于我們執(zhí)行的項目是甲方委托我們建設(shè)的一個工程項目，因此項目前期的可行性分析與立項，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等相關(guān)工作，甲方都已經(jīng)基本完成，我們主要是從業(yè)務(wù)需求的調(diào)研開始，而項目通過用戶驗收之后，運行和維護工作由我們公司的專門部分負責。因此對于我所管理的項目來說，我把我們負責的工作劃分為六個階段，它們分別是：需求獲取階段，需求分析階段，系統(tǒng)設(shè)計階段，系統(tǒng)實現(xiàn)階段，系統(tǒng)測試階段，系統(tǒng)部署和驗收階段。

3.簡要介紹你管理的大型項目時遇到的最棘手問題以及其解決方法（2007年下）
項目一路走來，雖然比較順利，但也出現(xiàn)過一些問題，下面舉一個例子。我們這個項目涉及用戶，主機系統(tǒng)供應(yīng)商，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)供應(yīng)商等多家單位，在溝通和合作方面問題比較明顯，如開協(xié)調(diào)會時人員不齊，需要相關(guān)單位派人聯(lián)調(diào)系統(tǒng)時個別單位支持不力等，針對這一情況，作為項目總集成商，我們出臺了帶有獎懲性質(zhì)的項目協(xié)同工作制度，同時建立起聯(lián)席會議和通報制度。通過這些正式制度的約束，各單位對該項目的重視和配合程度提高了很多，為整體項目的順利推進提供了有力的保障。

4.對下列主題結(jié)合項目管理實際情況論述你是如何進行大型信息系統(tǒng)項目管理的。（2007年下）
1）信息系統(tǒng)項目的組織
解答：項目一開始我們就對該大型信息系統(tǒng)項目進行了認真細致的分析。該項目規(guī)模大，功能復雜，用戶要求高，涉及的技術(shù)面很廣，需要公司軟件，系統(tǒng)集成，網(wǎng)絡(luò)布線，貨品采購等多個技術(shù)和智能部門人員的協(xié)調(diào)配合。綜合以上的因素，為了既保證項目經(jīng)理對該項目的控制力度，又充分利用公司跨部門的資源，特別是一些稀缺資源，本項目我們采用強矩陣的項目組織結(jié)構(gòu)的形式。由于項目工作任務(wù)，多項目組成成員多，為了實現(xiàn)有效管理，我們根據(jù)該項目的實際情況，將其分解成業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)開發(fā)，主機和網(wǎng)絡(luò)安裝，數(shù)據(jù)庫安裝配置，綜合布線和軟硬件集成等五個目標，相互關(guān)聯(lián)的項目來統(tǒng)一管理。試圖通過分工和協(xié)作，發(fā)揮團隊協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢。為此該項目在我之下，還安排了，五個子項目經(jīng)理。他們分別管理這五個子項目，他們對我負責向我報告，我則負責該項目的全面管理。
2）制訂大型信息系統(tǒng)進度計劃的方法
解答：為了著手開展該項目的各項工作，我組織五個子項目經(jīng)理和相關(guān)項目骨干成員，根據(jù)項目章程和項目招投標文件及我們所了解到的項目的基本需求，首先搭建了項目管理計劃的總體框架。對項目的總體任務(wù)目標整體進度安排，項目中存在的主要約束等進行了規(guī)劃，然后由五個子項目經(jīng)理各自負責分別編制項目計劃。由于該項目涉及面廣，業(yè)務(wù)覆蓋面大，任務(wù)復雜，我們在編制項目計劃時，由總計劃到各個子計劃，再由各個子項目計劃到總計劃來來回回，反復了三次，才理順了整個項目計劃各個部分之間的一致性和合理性。救難制定項目進度計劃來說，我們首先搭建整體項目進度計劃的框架，然后每個子項目經(jīng)理在項目整體進度計劃的框架約束下，利用MSproject工具軟件采用關(guān)鍵路徑法制定出各子項目的進度計劃，各個項目經(jīng)理采用了關(guān)鍵路徑法和資源平衡，對他們所負責的項目進度計劃進行了修正，然后把子計劃提交給我。我會中午各自計劃的項目計劃，并根據(jù)相關(guān)工作之間的約束關(guān)系，對匯總后的計劃進行了調(diào)整，發(fā)現(xiàn)與原定的項目整體進度計劃存在較大差異。于是，我們又組織大家開協(xié)調(diào)會，找出整體進度計劃中不合理的地方，子項目經(jīng)理采用適當趕工和快速跟進的進度壓縮技術(shù)調(diào)整各自項目進度計劃，反復三次后，第一版項目進度計劃終于制定完畢。

3）大型信息系統(tǒng)項目的監(jiān)控
解答：在項目工作的推進過程中，項目組成員眾多每天需要檢查的工作任務(wù)中，在這樣的情況下，光靠人工檢查比較吃力，于是我們利用公司在網(wǎng)絡(luò)版project的基礎(chǔ)上二次開發(fā)的功能模塊進行監(jiān)控。這一工具減輕了我們很大的負擔。為了避免員工可能出現(xiàn)的虛報工作業(yè)績的行為，我們會隨機抽查項目組成員的實際工作完成情況。另外，我們每周五下午會召開項目例會在項目例會上，個子項目經(jīng)理需要采用PPT的形式向相關(guān)領(lǐng)導和項目組成員報告工作完成情況存在的問題，改進措施等，會后形成正式會議紀要，并安排專人監(jiān)督和跟蹤落實，通過這些監(jiān)控工具和手段的綜合使用，有效地保證了項目工作的可控。
4）大型信息系統(tǒng)項目的風險管理
解答：我們就按照通過評審和批準的項目管理計劃分頭行動，在項目工作的開展過程中，我對該項目的風險管理，特別是識別風險和規(guī)劃風險應(yīng)對比較重視，該項目我們一共識別了七個主要風險，針對每個風險，我們都準備了應(yīng)對方案，后來項目的實際效果證明這些應(yīng)對方案和措施十分有效。這里只舉出兩個主要風險來說明。
風險一：工期可能緊張的風險。我們的應(yīng)對措施是采用迭代開發(fā)的模型分期提交子系統(tǒng)，項目一開始就抓緊各項工作。
風險二：需求可能模糊的風險。我們的應(yīng)對措施是選用合適的需求，獲取方法，細化需求描述，建立需求變更控制流程。

4.介紹大型復雜信息系統(tǒng)項目的實施和控制過程。（2012年下）
項目的執(zhí)行和監(jiān)控是項目中花時間最多的工作。在本項目的實施和監(jiān)控的過程中，我們用到的實施過程對應(yīng)到項目管理知識體系，主要有組建項目團隊，指導與管理項目工作，實施質(zhì)量保證，建設(shè)項目團隊，管理項目團隊，管理溝通，實施采購和管理干系人參與等過程。
我們用到的監(jiān)控過程對應(yīng)到項目管理知識體系，主要有監(jiān)控項目工作，實施整體變更控制，控制范圍，控制進度，控制成本控制質(zhì)量，控制風險，控制采購，確認范圍，控制溝通和控制干系人參與等過程。

5.介紹大型復雜項目的計劃過程。（2012年下）
由于該項目涉及面廣，覆蓋面大，任務(wù)復雜，我們在編輯項目管理計劃時，由總計劃到各個子計劃的，再由這各個子計劃到總計劃來來回回反反覆覆修改了三次。才理順了，整個項目計劃各個部分之間的一致性和合理性。第一版項目管理主計劃終于制定完畢。然后我們組織項目主持，他計劃的編制人員如SQA，測試經(jīng)理，配置管理員，項目現(xiàn)場實施經(jīng)理等在項目主干計劃的指導下，依據(jù)制定質(zhì)量管理計劃過程，制定了配置管理計劃，項目現(xiàn)場實施計劃等過程制定了項目質(zhì)量，保證計劃項目，測試計劃項目配置管理計劃項目實施和培訓計劃項目試運行和驗收計劃等子計劃。最后，我們把這些子計劃整合到項目管理計劃主干計劃中，經(jīng)過三次調(diào)整，第一版項目管理計劃終于制定完畢。當然，我們在項目的后續(xù)階段也根據(jù)實際情況和需要對項目管理計劃進行過調(diào)整。
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