摘要：

2018年3月，我參加了XX省農(nóng)商銀行總行績效考核系統(tǒng)項目的建設，擔任了項目經(jīng)理的角色，該項目投資共500萬元人民幣，建設工期為一年。通過該項目的建設實現(xiàn)了從多角度量化分析柜員、客戶經(jīng)理、部門經(jīng)理、支行行長、會計主管的工作量以及對銀行的利潤貢獻率等，實施對相關人員工作量、工作效率和利潤貢獻度的量化考核，為銀行提供全面、客觀、科學的考核數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對不同對象的業(yè)績考核，從而為銀行制定有效人才激勵機制提供有力保證，實現(xiàn)銀行績效管理目標。該項目作為XX農(nóng)商銀行總行的戰(zhàn)略性項目，旨在全面革新地方性農(nóng)商銀行總行績效管理模式，受到了XX農(nóng)商銀行總行和本公司的高度重視。本人也在項目管理中，結(jié)合公司要求和項目實際情況，科學的應用信息系統(tǒng)項目干系人管理的理論知識。該項目于2019年3月順利驗收，系統(tǒng)運行穩(wěn)定并具有良好的行業(yè)示范作用。本文結(jié)合作者的實際經(jīng)驗，以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)項目建設過程中的干系人管理，主要從識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個方面進行闡述。

正文：

2018年3月，我參加了XX省農(nóng)商銀行總行績效考核系統(tǒng)項目的建設，擔任了項目經(jīng)理的角色，該項目投資共500萬元人民幣，建設工期為一年。通過該項目的建設實現(xiàn)了從多角度量化分析柜員、客戶經(jīng)理、部門經(jīng)理、支行行長、會計主管的工作量以及對銀行的利潤貢獻率等，實施對相關人員工作量、工作效率和利潤貢獻度的量化考核，為銀行提供全面、客觀、科學的考核數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對不同對象的業(yè)績考核，從而為銀行制定有效人才激勵機制提供有力保證，實現(xiàn)銀行績效管理目標。

本項目采用滿足J2EE標準的B/S/S三層架構(gòu)技術，以Oracle數(shù)據(jù)庫為支撐，符合“金保工程”技術規(guī)范和聯(lián)網(wǎng)要求。開發(fā)過程應用輕量級J2EE架構(gòu)，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作為持久化層，采用Spring進行中間層(業(yè)務層)建設，應用服務器采用浪潮高性能服務器。

該績效管理系統(tǒng)的主要功能包括考核指標體系管理、支行績效管理、客戶經(jīng)理考核、柜員考核、會計和信貸主管考核、業(yè)務頭寸報表、大客戶信息跟蹤。該項目的干系人涉及到客戶方項目領導、客戶方顧問、客戶方項目負責人、我方項目領導、項目顧問、項目經(jīng)理、分析設計人員、開發(fā)人員、測試人員、美工等。由此可見，該項目周期長、投資大、干系人多，有效的管理是項目成功的關鍵。由于本項目的順利上線涉及到業(yè)務的考核，因此，在本項目中干系人管理尤為重要。通過公司的項目經(jīng)理競選機制，我有幸獲得了公司和客戶方領導的信任，成為該項目的項目經(jīng)理。，全面主持項目的管理工作。在本項目中，我除了對其他管理領域進行克制恪守的管理外，特別對溝通管理從如下幾個方面進行了管理。

一、識別干系人

我們首先制定出該責效管理系統(tǒng)項目的章程，內(nèi)容包括項目目標、可交付成果、執(zhí)行方案。在這一過程中我們采取了干系人分析的措施以識別干系人。干系人分析是制定干系人管理計劃的依據(jù)之一。本項目涉及干系人較多，包括銀行方總行的副行長、信息技術服務中心主管、銀行方各個業(yè)務部門、我公司項目管理部的負責人等，這就需要我明確溝通人員和其接受的信息。我根據(jù)溝通內(nèi)外有別等原則確定了各干系人的溝通策略。比如建設方總公司副總經(jīng)理，是本項目的發(fā)起人之一，需要在項目建設過程中及時給他遞送項目的進展情況，以獲取他對于我以及整個項目團隊的信任;而我公司的項目管理部負責人更關注于系統(tǒng)整體的開發(fā)進展情況，以及項目的總體成本花費情況，我每周都會匯報上述內(nèi)容，以獲取公司層面對我和項目的資源支持。根據(jù)干系人分析結(jié)果，我們整理出干系人登記冊。

二、規(guī)劃干系人管理

規(guī)劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略以有效調(diào)動干系人參與整個項目生命周期的過程，能與項目干系人的互動提供清晰且可操作的計劃以支持項目的利益。我們根據(jù)干系人登記冊的信息，不定期與銀行方總行副行長、信息技術服務中心主管、各業(yè)務部門主管、我公司項目管理部負責人舉行會議，以確定所有干系人應有的參與程度，這些信息可用來準備干系人管理計劃。

三、管理干系人參與

管理干系人參與是在項目的整個生命周期中與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程，有助于提升項目經(jīng)理來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會。我們根據(jù)干系人管理計劃，主動調(diào)動項目干系人適時參與項目，以獲取或確認他們對項目成功的持續(xù)承諾。我們積極與銀行方總行副行長、信息技術服務中心主管、各業(yè)務部門主管、我公司項目管理部負責人進行交互式溝通，不定期召開視頻會議進行多向信息交換，并且取得了明顯效果，獲得了來自多方干系人的支持，大大減輕了項目實施的壓力。我們把干系人信息的變化更新到干系人登記冊中。

四、控制干系人參與

控制干系人參與是一個監(jiān)控過程，這個過程實時觀察計劃與實際的偏差，全面監(jiān)督項目干系人之間的關系，發(fā)現(xiàn)問題時及時調(diào)整策略和計劃，以調(diào)動干系人參與的過程。對干系統(tǒng)人管理的主要目標是促進干系人對項目的理解與支持，使干系人了解項目的進度和有可能帶來的影響。由于該項目干系人眾多，各干系人出于自身利益的考慮，均會在項目的實施過程中施加壓力和影響，試圖使項目向有利于自己的方向發(fā)展，由此產(chǎn)生了許多矛盾和沖突。比如銀行方信息技術服務中心的主管強烈要求在系統(tǒng)測試階段要額外增加4名測試工程師，希望通過加強測試來保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性，而我公司項目管理部出于人力資源成本的考慮，不同意增加測試工程師，在溝通過程中，我既不能直接拒絕建設方提出的要求，也不能強制施壓給項目管理部一定要同意，得益于前期良好的信息分發(fā)機制，我與建設方建立了良好的溝通關系，通過組織干系人會議后，最終與銀行方及我公司項目管理部達成共識，測試階段無需追加測試工程師人數(shù)，但在系統(tǒng)驗收前需要多增加一輪系統(tǒng)測試，由此該問題得以解決，我們將這些信息更新到干系人登記冊和問題日志中。

經(jīng)過我們團隊不懈的努力該績效管理系統(tǒng)在2019年1月底試運行成功，并在3月初通過了驗收，為銀行提供全面、客觀、科學的考核數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對不同對象的業(yè)績考核，從而為銀行制定有效人才激勵機制提供有力保證，實現(xiàn)銀行績效管理目標?；仡櫿麄€項目過程，雖然項目工期長、業(yè)務復雜、干系人多，但是通過我有效的干系人管理，還是多次受到公司和XX農(nóng)商銀行總行的表揚，并按時上線驗收。但在這其間也有一些問題存在，比如：

在項目的實施過程中，由于系統(tǒng)業(yè)務需求一變再變，導致項目章程制定溝通與原計劃相比略有延誤，以及在項目實施工程中有個別團隊成員推諉、扯皮的現(xiàn)象，不過經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù)的學習和工作中，我將不斷的充電學習，積極和同行進行交流，提升自己的業(yè)務和管理水平。

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