情景再現(xiàn)

　　場景一

　　“小王，這個QC的模塊就交給你了，功能不太多2周可以完成吧?”

　　“嗯，好。”

　　“小李，這個計(jì)劃模塊你來做，算法比較復(fù)雜，給你3周時間，有沒有困難?”

　　“哦，沒有。”

　　“小趙，這個生產(chǎn)模塊由你負(fù)責(zé)，你先用3周的時間完成界面設(shè)計(jì)，然后我讓小王或者小李過來幫你。”

　　“好。”

　　“那么，大家對這個安排有什么看法嗎?提出來我們可以討論一下。”

　　“。。。。。。”

　　“那今天就到這了，大伙回去干活吧。”

　　場景二 兩周后

　　“小王，QC總共才4個功能，你怎么2周還沒做完啊!”

　　“。。。”

　　“現(xiàn)在還差多少?”

　　“經(jīng)理，QC的每個功能都有很多判斷條件，需求說明書寫的很粗，有些都沒有講到，還是我拿去找用戶試用的時候才發(fā)現(xiàn)的。現(xiàn)在所有功能都需要重新修改，還新增了2個以前沒有提到的需求，經(jīng)理你看這該怎么辦?”

　　“能怎么辦啊，用戶提出來了就做吧。你看還需要多長時間能完成?”

　　“這個不好說，怎么也要3-4周吧。”

　　“那就給你3周時間。下周開始我讓小李來幫你，他的計(jì)劃模塊好像還挺順利的。到時候一定要給我搞定!”

　　“嗯，好。”

　　場景三 茶水間

　　“我就知道QC的功能復(fù)雜著呢，怎么可能2周就做完?”

　　“小李，那你怎么沒事先說呢?”

　　“我為什么要說?”

　　“呃，這個。。。”

　　“其實(shí)，我也不是很確定。經(jīng)理沒講過QC模塊的具體需求，我也不清楚項(xiàng)目的整體情況，只是根據(jù)以前做質(zhì)量系統(tǒng)時的經(jīng)驗(yàn)猜測，也只是個人的直覺，萬一說的不對豈不是很丟人?”

　　“嗯，也對。我們作財(cái)務(wù)報(bào)表的時候也是這樣，雖然心里覺得統(tǒng)計(jì)方法可能有問題，可是咱又不清楚報(bào)表的用途，也不敢隨便亂說啊。”

　　“就事嘛。況且，說了對我又沒什么好處，萬一經(jīng)理隨手再把這個硬骨頭交給我，那我不是自找麻煩么?計(jì)劃模塊多好做啊，其實(shí)上禮拜我就搞定了，呵呵。”

　　“事后諸葛亮”與“三個臭皮匠”

　　在知識勞動已經(jīng)普及的當(dāng)今社會，員工之間基于知識分享與充分交流的團(tuán)隊(duì)合作，被認(rèn)為是企業(yè)完成目標(biāo)的重要保證。但是，員工們似乎并不愿意分享，他們不愿意將自己積累的知識和經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜砼c組織的其它成員共同分享，這同時也阻礙了員工之間的充分交流，不利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，不利于任務(wù)的完成。

　　案例中的小李盡管事前已經(jīng)意識到了QC模塊的可能會遇到麻煩，但他并沒有及時提出來，雖然經(jīng)理在分派任務(wù)之后似乎有意征求大家的不同看法。

　　從場景三中小李與財(cái)務(wù)部同事的對話中可以看出，在這個項(xiàng)目組的成員之間缺乏信息共享，開發(fā)人員對項(xiàng)目沒有整體認(rèn)知;不愿提出意見，害怕沒人理睬或被嘲笑;缺乏相互信任，不愿與他人分享自己的見解和經(jīng)驗(yàn);缺乏激勵機(jī)制，沒有提出不同觀點(diǎn)的積極性。正是這些導(dǎo)致了項(xiàng)目后來的拖延。

　　諸葛亮的神機(jī)妙算讓人佩服，可是，如果他的錦囊妙計(jì)總是在事后才提出來呢?恐怕就會讓人抓狂了吧。

　　許多棘手的問題都是在集體的討論中得以解決的。也許只是別人不經(jīng)意間的一句話，可能令你茅塞頓開，解決了困擾很久的難題。俗話說，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，雖然只是臭皮匠，但集體的智慧是無窮的，一樣能抵得上神機(jī)妙算的諸葛亮——更何況是“事后諸葛亮”呢?

　　如果小李能及時提出他的疑慮，也許經(jīng)理能夠做出更好的安排，或者讓比較熟悉質(zhì)量控制流程的小李來負(fù)責(zé)QC這個模塊，可能進(jìn)度也不會拖這么長時間了。但是，事實(shí)上，小李并沒有提出他的疑慮，所以這個“如果”也只能是個如果而已。

　　其實(shí)，除了案例當(dāng)中描述的情況，許多管理者都遇到過類似的尷尬情況——員工在領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)的時候，總是三緘其口，等到任務(wù)沒按時完成，又都將原因分析得頭頭是道;或者當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面沉默寡言，一問三不知，私下里卻變成了“演說家”，辦法主意一籮筐。

　　為什么我們的諸葛亮總是馬后炮?為什么員工在領(lǐng)導(dǎo)面前總是“知而不言”?我們應(yīng)該怎樣做，才能讓“如果”變成現(xiàn)實(shí)，讓“三緘其口”變成“開口說話”，讓“事后諸葛亮”變成“三個臭皮匠”呢?

　　追根溯源

　　為了回答上面提出的問題，我們必須找到員工不愿意分享的根本原因。以下四個方面值得我們深思。

　　第一，信息阻隔

　　級別越高得到的信息越多，級別越低得到的信息越少。

　　這句話也可以理解為：如果你的信息掌握得比別人多，就可以說明你的級別比其它人高。很多企業(yè)的管理者習(xí)慣于按照級別來發(fā)布信息，只有在管理者認(rèn)為必要的時候，才會讓員工知道他認(rèn)為應(yīng)該知道的信息，即使這些通常也是不完整的。這種做法造成了層級制度下人們對信息的保守態(tài)度，也造成了員工不愿意分享的深層次原因。

　　小李面對的情況就是如此：“經(jīng)理沒講過QC模塊的具體需求，我也不清楚項(xiàng)目的整體情況”。沒有足夠的信息支撐，小李無法對自己的疑慮做出客觀的評估，因此不敢貿(mào)然提出。

　　第二，缺少激勵

　　你得到的并不是你所期望的，而是你所獎勵的。

　　管理者總是奇怪，為什么員工不能按照我所期待的那樣工作?卻忘了“標(biāo)準(zhǔn)決定行動”，員工的趨利性決定了他們只會做那些可以獲得好處的事，而不是老板期望的事。

　　這一點(diǎn)小李表述的很明確：“說了對我又沒什么好處?”可見案例中的組織對提出建議的員工并沒有相應(yīng)的獎勵措施，也沒有其它制度激勵員工分享經(jīng)驗(yàn)。在這樣的制度下，“小李們”即使意識到了問題所在，可能也沒有那個愿望說出來，有沒有獎勵先不說，沒準(zhǔn)還會給自己招來額外的工作，何苦來哉呢。

　　第三，害怕被嘲笑

　　每個想法總是在不斷的交流過程中慢慢升華。

　　思想在于交流，人們總是在不斷的交流當(dāng)中提高自己，并獲得靈感。而這個過程中環(huán)境的影響很重要，如果蠢想法一樣能受到歡迎，并且獲得中肯的意見，人們就會樂于提出自己的想法，任何想法。

　　小李的擔(dān)憂很實(shí)際：“萬一說的不對豈不是很丟人?” 可見這個項(xiàng)目組并沒有形成一個良好的氛圍，鼓勵大家說出自己的觀點(diǎn)，暢所欲言。小李就是因?yàn)楹ε率艿街靡珊统爸S，所以選擇了沉默。

　　第四，互不信任

　　人們只有在與信任的人在一起時，才愿意發(fā)表看法。

　　在上司面前一言不發(fā)的員工，可能私底下卻是個演說家，不是他不能說，而是他不愿意說，不愿意在不信任的人面前說出自己的真實(shí)想法。

　　小李對經(jīng)理會如何對待自己的意見并不確定：“萬一經(jīng)理隨手再把這個硬骨頭交給我，那我不是自找麻煩么?”可見小李對經(jīng)理的處事原則并沒有足夠的了解和信任，也許是因?yàn)橐郧皼]有共事過，所以小李在經(jīng)理征求意見的時候一直保持沉默。