根據(jù)調(diào)查，目前國內(nèi)各種IT項目的失敗率非常高。Gartner Group在2001年對《財富》500強企業(yè)開展了一次調(diào)查，結(jié)果顯示IT項目中有。72%以上是失敗的。根據(jù)國內(nèi)最近的一些統(tǒng)計，如果按照項目成功的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來衡量，超過90%的IT項目最終都是不成功的。出現(xiàn)這樣的情況固然和很多因素有關(guān)，但是其中一個很重要的原因就是沒有重視項目的范圍管理。
　　1 項目范圍管理
　　什么是項目范圍管理呢?項目范圍的概念包含了兩個方面的內(nèi)容，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。
　　在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，即產(chǎn)品范圍，它具有哪些可清晰界定的特性。需要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可。在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作，即項目范圍管理才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品，也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。
　　從項目范圍管理的定義我們可以看到，項目范圍管理是一切項目管理的基礎(chǔ)，因為它確定了完成項目需要做些什么，不需要做些什么。沒有確定項目范圍，就無法界定需要完成哪些工作，更不用說進(jìn)行項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等管理了。
　　2 IT項目范圍管理的重要性
　　在現(xiàn)實的項目管理中，可以看到很多因為項目范圍管理不到位而導(dǎo)致項目失敗的例子。我們可以看下面一個例子:
　　1992年我國某大型企業(yè)決定建造一座38層大廈，預(yù)計投資2億元，工期兩年。半年后該公司決定改為54層。后來又因為同省另外一個城市計劃建造63層全國最高的建筑，為了使該大廈成為企業(yè)所在城市的標(biāo)志性建筑，該企業(yè)又改為建造64層。1994年，有人認(rèn)為“64”不吉利，遂改為70層，投資增加到12億元。1996年，該大廈完成基礎(chǔ)工程，但這時由于該企業(yè)已將大量資金轉(zhuǎn)到別的行業(yè)，而且投資失敗了，大廈資金告急，公司發(fā)生財務(wù)危機。1997年，因為大廈未能如期完工，購買者要求退款，大廈停工，最終導(dǎo)致該公司名存實亡。這個例子是項目范圍設(shè)置太大的典型表現(xiàn)，一個不切實際的項目—目標(biāo)大大超過了自身能力卻又要求及時完成，是造成項目失敗的一個重要原因。
　　雖然在IT項目管理中可能很少出現(xiàn)像上面例子中提到的那樣嚴(yán)重的后果，但是因為項目范圍管理導(dǎo)致的各種問題的情況已經(jīng)屢見不鮮。比方說IT項目管理中最容易出現(xiàn)的范圍蔓延現(xiàn)象，一般項目經(jīng)理都比較容易意識到大的范圍改變，從而及時采取措施，但是對于小的改變卻很少能有這么敏感。這種情況下經(jīng)常出現(xiàn)一種趨勢，在項目進(jìn)行過程中，不斷添加額外的工作而并不經(jīng)過仔細(xì)的考慮。當(dāng)項目接受了太多小的變化之后，所有這些小的變化結(jié)合在一起時，項目小組才意識到需要做的額外工作太多，但是這個時候采取措施已經(jīng)為時過晚了，超出預(yù)算，延誤工期已在所難免。
　　出現(xiàn)這樣的情況往往和項目管理中的一些誤區(qū)有一定關(guān)系，通常大家都說“客戶是上帝”，以致項目小組就把客戶當(dāng)成了真的“上帝”，缺乏說“不”的勇氣，一開始就難以平等地交流，以至于有求必應(yīng)，甚至為了討好用戶而去做一些額外的工作或者“鍍金”工程。這實際上和項目范圍管理中反復(fù)強調(diào)的項目范圍是.‘項目所包含的工作，且僅限于項目所包含的工作”是有很大出入的。從這里我們可以看出來，項目范圍管理是影響項目成功的重要因素。 范圍管理的重要性還體現(xiàn)在另外一個方面，即項目范圍管理是時間、成本、風(fēng)險等的管理基礎(chǔ)。我們知道影響項目成敗有四個相互制約的條件，即范圍、時間、成本和質(zhì)量。但對于一個企業(yè)的正式項目，滿足客戶要求是基本目標(biāo)，在這個前提下，項目的質(zhì)量是很難偷工減料的，犧牲質(zhì)量的結(jié)果，輕的是收不回款，嚴(yán)重的是失去用戶，最致命的是對整個公司形象的影響。所以在質(zhì)量要求不可能有太大變更的前提下，范圍的增加將直接導(dǎo)致工期的延長，而在實際項目執(zhí)行過程中，項目工期的延長將直接導(dǎo)致項目成本的增加。
　　事實上，如果沒有確定項目的范圍，或者項目范圍不在控制之內(nèi)，實際上根本沒有辦法做出可靠的項目計劃和項目預(yù)算。另外，對于IT項目來說，往往用戶前期對整個項目范圍并沒有清晰的了解，如何才能夠很好地做好項目管理?只有幫助客戶理清他們真正需要的需求，做到優(yōu)先排序，才會為項目后續(xù)的開展提供堅實的基礎(chǔ);反過來，如果沒有做好這個工作，則可能會對整個項目帶來很大的影響。所以我們說范圍管理確實是做好項目管理的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。
　　3 IT項目范圍管理的難點
　　首先，對于IT項目來說，要管理好項目范圍管理的整個過程，包括啟動、規(guī)劃、定義、核實和控制等所有過程并不是一個簡單的工作。
　　在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對用戶都會有一些不切實際的承諾，等到合同簽訂時，在客戶的印象中我們的產(chǎn)品已經(jīng)是無所不能無所不包了，使得客戶產(chǎn)生很多不切實際的期望，這對后續(xù)項目工作真正開展其實是相當(dāng)不利的。簽訂合同后如果項目小組和用戶沒有一個漸進(jìn)的項目范圍交互、降低期望的過程，很容易出現(xiàn)觀點沖突的情況，從而對項目的推進(jìn)造成影響，嚴(yán)重的甚至擱淺。筆者本人就曾碰到過用戶抱怨:“這好像根本就不是你們銷售時說的東西嗎”，而不同意系統(tǒng)按期上線。
　　其次，國內(nèi)簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項目范圍會有明確的規(guī)定，特別是工T軟件項目，這樣就造成項目的范圍存在很大的不確定性，導(dǎo)致很大的隱藏風(fēng)險。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)項目開始實施后，客戶與軟件公司就會發(fā)生這樣或那樣的分歧和沖突，出現(xiàn)這樣的情況，一種可能是客戶不停地要求軟件公司完成超出原來商定范圍的工作，或者和原來商定范圍不同的工作，還有一種可能是軟件公司以超出合同范圍為由拒絕提供實際上應(yīng)該要做的工作，不管哪種情況都是應(yīng)該避免的，但是在范圍不明確的情況下實際上很難做到。
再次，因為對項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)也沒有一個很一致的說法，對項目的如期驗收是一個巨大的挑戰(zhàn)。
　　最后IT范圍管理比較困難的原因是軟件產(chǎn)品本身特點所決定的，不像彩電或冰箱，看的時候什么樣，買回去就是什么樣，功能既不會比看的時候少，買回去后也不可能再增加新的功能了。而軟件產(chǎn)品就不一樣了，既看不見，也摸不著，而且是“軟”的，客戶隨時會要求增加新的功能。因而對IT項.目，特別是純軟件項目，范圍管理就變得特另il困難，因而也顯得特R重要。
　　4 如何做好IT項目范圍管理
　　那么如何才能做好IT項口的范圍管理呢?做好項目范圍管理的基礎(chǔ)是一個科學(xué)的范圍管理流程，這個在項目管理協(xié)會(PMI)的項目管理知識體系指南(PMBOK)中已經(jīng)給出了嚴(yán)格的定義，其中包括范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍變更。沒有一個科學(xué)的方法論進(jìn)行指導(dǎo)，要對整個項目范圍有一個嚴(yán)格的控制將會是一個很困難的過程，而按照PMBOK規(guī)定的幾個流程，我們發(fā)現(xiàn)可以輕易地將項目的范圍管理起來。通過范圍管理的啟動過程確定項目的范圍框架，范圍規(guī)劃確定項目的范圍管理計劃，范圍定義制定詳細(xì)的項目范圍說明書，為將來的項目決策提供依據(jù)，而項目核實和項目控制過程保證了范圍管理能夠如期地實施。通過這樣的一個科學(xué)管理流程就保證了范圍管理能夠真正地有效落實。
　　在項目范圍管理的各個過程中，筆者認(rèn)為首先要重視的是項目的啟動過程和范圍計劃過程，啟動過程確定的項目章程，規(guī)定了項目范圍的框架，這是項目后續(xù)管理的重要依據(jù)。項目章程中還規(guī)定了項目經(jīng)理的權(quán)利，項目組中各成員和項目其他利益相關(guān)者的職責(zé)，這也是對以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作的一個明確規(guī)定，保證后續(xù)工作可以更加有序地進(jìn)行。而范圍計劃過程中確定的范圍說明書和范圍管理計劃更進(jìn)一步地明確了衡量一個項目或項目階段是否已經(jīng)順利完成的標(biāo)準(zhǔn)等。范圍說明在項日參與人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。古語云:“預(yù)則立，不預(yù)則廢!”。一個項目最大的風(fēng)險是在項目的前期啟動和計劃階段，而這個時候也是更改代價最小的階段。通過很好的溝通和交流，一方面可以明確項目的目標(biāo)和范圍，以便于后續(xù)工作的安排，另一方面可以彌補銷售階段為了達(dá)到銷售目的而做的一些不切實際的承諾，合理地降低客戶的期望，然后能夠通過分步實施，逐步完善等力、法，保證系統(tǒng)能夠按照客戶的要求按期地完成任務(wù)。
　　當(dāng)然做好啟動和計劃工作僅僅還是第一步，對于一些大型項目，實施周期可能會很長，項目執(zhí)行期間隨著客觀條件變化等因素，項目范圍發(fā)生變化幾乎是無法避免的，IT項目由于其不可見的特點更是如此。另外再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不可避免的。所以在實施過程中還需要做好范圍核實和范圍變更控制工作，通過范圍核實可以確保項目范圍能得到更好的管理和控制。通過范圍變更控制，識別引起范圍變更的因素，從而能夠及早采取措施，如果是在項目范圍之內(nèi)，需要評估變更所造成的影響以及如何應(yīng)對的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響，對變更施加影響以保證變更對項目是有益的;如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進(jìn)行談判，看是增加費用，還是放棄變更。
　　5 總結(jié)
　　科學(xué)的范圍管理是項目成功的第一步，如果能夠做好項目范圍管理，相信對IT項目整個周期來說，就成功了一半。因為在范圍確定的情況下，實際上時間和成本都是可度量和可計劃的。做好了項目范圍管理，就奠定了時間管理、成本管理和質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。相信整個項目的風(fēng)險將可以得到很好的控制。當(dāng)然，就一個項目而言，畢竟是一個整體的過程，僅僅做好項目范圍管理還是不夠的，只有按照項目周期的要求，做好各階段的各項工作，才能保證項目的最終成功。