三步走可以使我們修改和完善計劃。但前提是有良好的跟蹤!在第一個中計劃的實施中得到的跟蹤數(shù)據，可以直接幫助我們修改和完善第二個計劃和第三個計劃。每個計劃的跟蹤結果必然會影響到今后幾個計劃的制定。三步走的方略一直循環(huán)下去，直到項目結束。

　　1.4. 設置警戒線和底線

　　計劃會有拖延的情況。這種情況發(fā)生的頻率非常的高。很多拖延在發(fā)生之前是難以明確的，就像風一樣在不知不覺間到來、并流過。對于項目組來說，最好是通過設置警戒線和底線的方法來控制這種風險。警戒線和底線可以時間和階段成果為標志。警戒線是為了認清發(fā)生拖延的標志，就像水位的警戒線一樣。當警戒信號出現(xiàn)后，就應該執(zhí)行應急措施。警戒線上應該設置必要的解決或緩解問題的活動。底線本身是一種預測，預測拖延可能的時間。

　　雙線設置可以使我們對問題快速做出反應。這種反應就是效率。尤其是項目組出差在外，或者涉及到計劃重大變更的時候，這種預防更是必要的。比如項目組要在5天內完成A、B、C、D四個工作(ABCD存在先后順序)，警戒線設置為：第四天的中午完成工作C，底線為5+1天。

　　當警戒信號出現(xiàn)后，項目經理應該盡快進行一次全面的檢查，了解各個成員的工作情況，分析項目的整體進度狀況，然后制定相應的對策。警戒發(fā)生后的應急措施應該是提前設計好的，例如加班、增加成員等計劃。

　　警戒線就是風險的觸發(fā)值，當警戒信號出現(xiàn)后，說明風險已經變成現(xiàn)實了。底線是對風險處理的預計時間。如果把警戒線和底線推而廣之，那就是對風險的管理。對重大的風險都應該這樣考慮。風險管理應該是每個階段最先做的事情，首先認識風險，然后在計劃中充分考慮。

　　1.5. 工作量的評估

　　軟件本身是科學的產物，但是在軟件開發(fā)之中，很多工作卻處于原始狀態(tài)，根本談不上科學，這尤其表現(xiàn)在工作量的評估上。計劃中的任務、時間和資源等內容都是依據工作量來安排的。所以工作量的評估是至關重要的。工作量評估不準，必然會影響成本和進度。工作量的評估是個讓人頭痛的問題，但這個問題主要是自己造成的，是我們在面對這個問題的時候采取了鴕鳥政策。

　　世界上已經有幾種被人稱道的工作量評估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。對于軟件工作人員來說，“學”并不是難事，難在是不是愿意去做。變革對任何人來說都是比較難以接受的，但是不變就難以改善。也許這些方法也有不科學的地方，但這是走向科學管理的必要的一步。

　　2. 項目跟蹤

　　項目跟蹤主要針對計劃，是為了了解項目的實際進展情況而采取的活動。如了解成員工作完成情況，了解整個項目計劃完成情況等內容。跟蹤主要是為了及時了解項目中的問題，并及時解決，不使問題淤積而釀成嚴重后果。

　　項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可實施，同時可以證明計劃是否可以被完成。因為可以對計劃進行檢驗，所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個工作循環(huán)，那么計劃將得到適時的改進，因為跟蹤過程中會發(fā)現(xiàn)計劃的不當之處。詳細的計劃可以提高跟蹤的準確性，提高跟蹤的效率和效果。粗糙的計劃則會加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循環(huán)所必然導致的結果。

　　計劃中很多事情是無法寫進去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響項目的進展。跟蹤——及時發(fā)現(xiàn)問題就變得尤為重要。

　　項目跟蹤實施人應該是項目經理，因為項目經理負責制定項目計劃，并且項目經理可以進行工作的協(xié)調和調動。跟蹤可以給項目所有成員一個工作的參考，跟蹤的結果和數(shù)據是“最好的教材”。跟蹤主要是通過與項目成員的交流來完成，這種交流包括口頭的和書面的。

　　跟蹤的益處有：

　　2.1. 了解成員的工作情況

　　一個任務分配下來后，項目經理應該知道工作的進展情況，那么他就必須去跟項目成員進行交流，了解這個成員的情況。所以他要得到的信息是“能不能按時并保質保量的完成?如果不能按時完成，需要什么樣的幫助呢?”這是項目經理最關心的。而且需要隨時的收集。如果這個信息沒有被收集上來，那么項目經理就失去了對項目的了解，也就失去可適時調整的時機，如此，后果就可想而知了。

　　2.2. 調整工作安排，合理利用資源

　　如果項目組中有幾個或者幾十個人的時候，就可能出現(xiàn)完成任務早晚的不同，完成早的不能閑著，完成晚的要拖后腿。也可能發(fā)現(xiàn)某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時就需要項目經理進行工作的調整。那么這個跟蹤結果和數(shù)據就可以幫助項目經理完成這個工作。

　　2.3. 促進完善計劃內容

　　項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經理做出詳細的計劃，這個計劃必須要明確任務，明確任務的負責人，明確任務的開始和結束時間，明確產物的標準(至少是項目經理和制作人雙方可以接受且明確的內容)。這就要求項目經理把整個項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，最終形成一種良好的氛圍，那就是計劃展現(xiàn)出的層次結構(項目大計劃、中計劃和個人計劃)。

　　2.4. 促進項目經理對人員的認識

　　工作分解后，應該按照個人的特長分配工作，因為特長就是效率。所以項目經理必須了解項目成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現(xiàn)出來。也就是說跟蹤促使項目經理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據的(項目跟蹤的結果)。

　　2.5. 促進對項目工作量的估計

　　在一個好的跟蹤工具中應該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準確，這個問題在跟蹤中表現(xiàn)為完不成任務/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問題，包括整個項目的工作量，各個任務的工作量，還有可能導致整個計劃的修改。

　　2.6. 統(tǒng)計并了解項目總體進度

　　經常會遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤其是總體進度的把握就比較困難。如果項目經理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話，那么項目的總體進度可以由工具自動生成(完成的百分比)。這當然不是很準確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。

　　2.7. 有利于人員考核

　　項目成員的工作能力，例如“是否按時完成任務，完成工作量的大小，工作內容的難易…… ”，很多信息都可以在跟蹤工具中體現(xiàn)出來。使項目考核有理有據，人人信服。

　　3. 小結

　　對于我們現(xiàn)在來說要想做好事情，首先是增加管理工作的內容和工作量，改變以往“項目只有技術重要”的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該如何去管?所以很多工作都被有意或者無意錯過。

　　計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應該是切合實際的。在國內定制軟件開發(fā)領域有這樣一個認識，那就是一個項目一般會有三個計劃，第一個是給客戶的，第二個是最初的，第三個是神仙計劃;但只有第三個沒有形成文檔。這主要是客戶催的緊，所以第一個是應付客戶的。第二個計劃本想是用來指導自己工作的，或者給領導的，但是由于內容粗糙，再加上變化太多，失去耐性后就被束之高閣。第三個計劃只有神仙才知道，就是做到什么時候算什么時候!要讓計劃變得可行，首先要求公司領導重視計劃，按照計劃對項目組考核。

　　從跟蹤方面來說，是項目經理主動去了解項目的情況。但項目成員也應該主動向項目經理匯報工作，尤其是工作中的問題，但不能完全依靠成員的問題反饋，在項目工作中，項目經理采取主動是應該的，很多情況下沒有問題，但卻孕育著問題。所謂“沒有問題就是問題”，項目經理應該注重這種情況?，F(xiàn)在我們需要一個好的工具，來建立并完善我們的跟蹤工作。跟蹤工具可以是一個表格，很多著名的大公司都是采用Excel來完成的。

　　讓計劃和跟蹤形成一個有機的整體，做了計劃就要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計劃也就變得可有可無了。

　　作者小傳：

　　郝志安,51CMM.COM技術顧問。曾在日資企業(yè)鵬開電訊工作，職務是SQA，主要工作內容為：質量體系策劃，CMM實施。并擔任SQM組組長，組建SEPG等;現(xiàn)在，在深圳脈山龍有限公司， 職務是SQA，主要工作內容為：質量體系策劃，CMM實施，項目跟蹤和監(jiān)控。