越來越多的組織正在通過應(yīng)用信息技術(shù)（IT）來提高組織的工作績效，但在信息技術(shù)應(yīng)用的實(shí)施過程中許多組織卻遇到了巨大的困難。實(shí)際上，信息技術(shù)的應(yīng)用項(xiàng)目（尤其是大型項(xiàng)目），對風(fēng)險的充分是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一，而戰(zhàn)略風(fēng)險則又是其中的核心內(nèi)容。概括起來看，信息技術(shù)應(yīng)用項(xiàng)目的戰(zhàn)略風(fēng)險又可分為：IT戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)、信息技術(shù)應(yīng)用對組織結(jié)構(gòu)帶來的挑戰(zhàn)、開發(fā)策略的選擇以及對信息技術(shù)應(yīng)用成果的評價等方面。

    首先，IT戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致IT戰(zhàn)略無法為提高組織核心競爭力作出貢獻(xiàn)，甚至?xí)鸬较喾吹淖饔?。組織的總體戰(zhàn)略始終是IT應(yīng)用的最根本的推動力，而實(shí)施IT應(yīng)用的組織經(jīng)常犯的錯誤是：

    1．“因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)比較先進(jìn)，所以我要采用”。

    這里的“先進(jìn)”其實(shí)經(jīng)常是“時髦”的代名詞，即使某項(xiàng)技術(shù)確實(shí)在實(shí)質(zhì)上先進(jìn)，先進(jìn)的技術(shù)與適用的技術(shù)并不總是一致的，對所謂的“時髦”技術(shù)則更是如此。例如，某個企業(yè)存在的問題可能是采購管理不善引起諸如產(chǎn)品時而積壓、時而脫銷，而且由于供應(yīng)商管理的不善引起產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定，從而影響客戶對產(chǎn)品的滿意度導(dǎo)致銷量下降。此時IT應(yīng)用應(yīng)當(dāng)采用的MRP系列產(chǎn)品，而如果對于企業(yè)存在的問題未經(jīng)認(rèn)真分析，盲目認(rèn)為客戶滿意度的下降是由于客戶關(guān)系不良導(dǎo)致，從而投入大批資金建立CRM系統(tǒng)，這將導(dǎo)致雙重的風(fēng)險。一方面，良好的客戶管理系統(tǒng)的運(yùn)作強(qiáng)烈依賴于組織文化、相應(yīng)的組織架構(gòu)、組織內(nèi)部人員對客戶導(dǎo)向的認(rèn)同感及相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)范的形成和穩(wěn)定，脫離了文化、業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)基礎(chǔ)的“呼叫中心”和“客戶檔案數(shù)據(jù)庫”、“客戶喜好分析系統(tǒng)”等是毫無意義的；另一方面，CRM系統(tǒng)的建立需要相應(yīng)的投入（包括資金、技術(shù)和人力資源），該系統(tǒng)的即使能夠良好運(yùn)作，由于其解決的問題并非企業(yè)目前銷量下降的真正原因，從而導(dǎo)致無法產(chǎn)生所期望的效益，這不僅由于盲目投資消耗了企業(yè)的財力和人力，降低企業(yè)的競爭能力，而且還會在業(yè)務(wù)和管理人員中間產(chǎn)生對IT應(yīng)用的不信任感，從而影響對企業(yè)真正急需的IT技術(shù)的投資和應(yīng)用。

    2．“因?yàn)閷κ植捎?，所以我要采?rdquo;。

    這方面的例子舉不勝舉，但這種態(tài)度同樣會帶來巨大風(fēng)險。一是你的對手所遇到的問題是否也是你遇到的問題，例如對于商業(yè)銀行來說，A銀行應(yīng)用網(wǎng)上轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)是因?yàn)樗目蛻羧褐饕獮橹械仁杖氲哪贻p人，快速且（對年輕人來說）便利的網(wǎng)上轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)不僅能為A銀行降低網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置成本，而且有利于提高客戶滿意度。而B銀行的客戶主要是高收入的富人，則B銀行所需的并非是以降低成本為主要目標(biāo)的網(wǎng)上轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)，而是開發(fā)適應(yīng)高收入客戶需求的金融工具和個人化的理財系統(tǒng)。二是如果你的對手和你遇到的問題相同，采用這項(xiàng)技術(shù)是否對癥下藥，如果不是，則不采用該技術(shù)反而可以通過減少成本（包括人力、物力和財力成本）而取得競爭上的優(yōu)勢。三是你的對手應(yīng)用該項(xiàng)技術(shù)的目標(biāo)如何，如果你的對手只是將這項(xiàng)技術(shù)的應(yīng)用作為一種博弈手段，則應(yīng)當(dāng)明白，作為博弈手段應(yīng)用IT作為技術(shù)儲備和應(yīng)用IT作為立即投入運(yùn)行的系統(tǒng)其所投入的資金和需要采取的配套的業(yè)務(wù)和管理措施是完全不同的。

    其次，從IT應(yīng)用發(fā)起者的愿望出發(fā)，必然希望IT應(yīng)用能為組織帶來績效和效率上的提高，但實(shí)際上，信息技術(shù)的應(yīng)用可能帶來良好的結(jié)果，也可能成效不大，從而導(dǎo)致所帶來的績效或效率上的提高無法彌補(bǔ)所投入的資金和其它人力、物力；另一方面，信息技術(shù)的應(yīng)用可能極大地改變組織原有的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，甚至導(dǎo)致組織內(nèi)權(quán)力的再分配。

    1．一種可能是信息系統(tǒng)促使組織扁平化，從而為減少不必要的管理人員（尤其是中層管理人員）創(chuàng)造了技術(shù)條件，因此造成中層管理人員對信息技術(shù)應(yīng)用的不滿，而恰恰是中層管理人員在信息技術(shù)應(yīng)用成功與否之中扮演了關(guān)鍵角色。信息技術(shù)的應(yīng)用也會導(dǎo)致某些部門的權(quán)力上升，而某些部門的權(quán)力下降，從而改變組織內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。誠然，在一般情況下引起組織變革的主要原因并不是信息技術(shù)的應(yīng)用，但信息技術(shù)卻往往確實(shí)扮演了“助推器”的作用，結(jié)果是利益受到損害的員工會自然地將不滿發(fā)泄到他們看得見的原因——“計算機(jī)系統(tǒng)代替人工”之上。

    2．另一種可能是信息技術(shù)的應(yīng)用改變了原有的工作流程，造成組織整體結(jié)構(gòu)的變革，從而導(dǎo)致產(chǎn)生新的部門，某些部門的職能消失。例如在IBM信貸公司進(jìn)行流程改革的過程中，數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使得專門的信貸審核部門的功能由營銷人員和若干咨詢專家所代替；克萊斯勒公司改革應(yīng)付款項(xiàng)工作流程的結(jié)果導(dǎo)致了應(yīng)付款工作部門的消失。由于信息技術(shù)的應(yīng)用經(jīng)常與工作流程改革聯(lián)系在一起（從另一個方面說，許多成功的工作流程改革確實(shí)也得益于信息技術(shù)的應(yīng)用），因此在許多情況下由于工作流程改革而被觸及利益的團(tuán)體或個人會一并反對信息技術(shù)的應(yīng)用（但相反，如果不涉及組織業(yè)務(wù)和管理流程的改革，許多信息技術(shù)的應(yīng)用項(xiàng)目又無法取得應(yīng)有的成果）。

    3．甚至是信息技術(shù)的更新?lián)Q代也有可能引發(fā)組織整體的變革，例如企業(yè)信息網(wǎng)和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用使得組織內(nèi)部可以共享所有與組織有關(guān)的信息，以往由于部門數(shù)據(jù)庫的存在而形成的各部門的信息的壟斷被打破，而信息的壟斷在許多情況下是權(quán)力的來源之一，信息壟斷的打破必然造成組織內(nèi)權(quán)力的再分配。其結(jié)果有可能增加上述技術(shù)推廣的阻力，或者出現(xiàn)盡管從技術(shù)上完全有能力實(shí)現(xiàn)信息共享，卻在實(shí)際上又附加相應(yīng)的行政規(guī)定以阻止信息的共享（有時這種規(guī)定甚至以“計算機(jī)信息安全保護(hù)”的面目出現(xiàn)）。