第三，開發(fā)策略的選擇將極大地影響未來應(yīng)用的支持和控制體系，也會在很大程度上涉及相應(yīng)的資金投入、人力資源政策和審計政策，一般的方式有自行開發(fā)、外包和合作開發(fā)三種形式，但各種形式均存在各自的風(fēng)險。

    1．自行開發(fā)是指基本上依賴組織自身的管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)力量進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計、軟件開發(fā)、集成和相關(guān)的技術(shù)支持工作，一般僅向外購置有關(guān)的硬件設(shè)備和支撐軟件平臺（如操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、通信軟件等）。自行開發(fā)的風(fēng)險主要在于：

    （1）技術(shù)選擇：一個組織在應(yīng)用IT時不可能對其所需要的所有技術(shù)均相當(dāng)熟悉，自行開發(fā)可能導(dǎo)致組織采取一個并不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)架構(gòu)（如數(shù)據(jù)分布方式、存儲處理方式、通信結(jié)構(gòu)等）。

    （2）資金投入：自行開發(fā)所需的資金投入并不必然小于外包方式，在計算資金投入時不僅應(yīng)考慮直接的設(shè)備、人員投入，還應(yīng)考慮投入的機會成本、人員培訓(xùn)成本等，一般來說，專業(yè)的IT公司由于存在一定的規(guī)模效應(yīng)，其承擔(dān)同樣技術(shù)要求的任務(wù)的成本一般小于非專業(yè)組織的IT部門；同時由于組織內(nèi)部的IT部門缺乏競爭環(huán)境，其提交的資金預(yù)算有時反而比專業(yè)IT公司高。

    （3）人力資源：自行開發(fā)方式下的人力資源管理存在兩方面的問題，一方面是獲得開發(fā)和支持所需的人力資源的資金投入（招聘、培訓(xùn)等），另一方面是需要有相當(dāng)?shù)馁Y源來保證內(nèi)部開發(fā)和支持人員的穩(wěn)定性。恰恰在后一方面存在較大的風(fēng)險，完整的文檔和開發(fā)——支持交接過程可以在一定程度上減少人員缺乏穩(wěn)定性造成的后果，但如何保證“知曉內(nèi)幕”的技術(shù)人員的穩(wěn)定性仍是IT部門需要認(rèn)真對待的重要風(fēng)險之一。專業(yè)IT企業(yè)的高收入和創(chuàng)造性強的工作所帶來的有吸引力的工作環(huán)境對在非IT組織的IT部門的技術(shù)骨干的吸引力是毋庸置疑的，在一個非IT組織內(nèi)部處于服務(wù)和保障地位的IT技術(shù)人員向往專業(yè)IT公司內(nèi)作為生產(chǎn)和業(yè)務(wù)主力并獲得相適應(yīng)的收入和地位的情緒也是難以抑制的。

    （4）“內(nèi)部人”問題：一個組織可以有相當(dāng)嚴(yán)格的對IT應(yīng)用系統(tǒng)的監(jiān)控制度，但與外部企業(yè)人員相比，內(nèi)部IT部門的人員更容易接近敏感性數(shù)據(jù)卻是不爭的事實，而且由于信息系統(tǒng)的高度的復(fù)雜性和專業(yè)性，再嚴(yán)格的監(jiān)控制度在其設(shè)計和開發(fā)者面前即使不是不堪一擊，也是肯定有懈可擊的。

    （5）風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題：相對于外包方式而言，采用自行開發(fā)方式的組織更難通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移手段（如在合同中規(guī)定損失賠償?shù)龋﹣磙D(zhuǎn)移風(fēng)險，由于內(nèi)部IT部門與組織整體間很難確定法律上的合同關(guān)系，源于開發(fā)的風(fēng)險產(chǎn)生后其風(fēng)險轉(zhuǎn)移手段更少。

    2．外包是指將IT應(yīng)用項目的設(shè)計、開發(fā)、集成、培訓(xùn)等承包給某家專業(yè)公司（可以是專業(yè)的IT公司或咨詢公司等）。由該公司（承包商）負(fù)責(zé)應(yīng)用項目的實施，有時還委托專業(yè)公司負(fù)責(zé)日常應(yīng)用中的支持工作。外包的風(fēng)險主要在于：

    （1）承包商選擇：由于IT應(yīng)用組織與承包商之間存在信息的不對稱，在承包商的招標(biāo)過程中或多或少地存在不準(zhǔn)確性，承包商以不正當(dāng)手段獲取標(biāo)的的手段很多，例如推薦自己所擅長（但不一定適合客戶）的技術(shù)以提高自身的競爭力、故意壓低投標(biāo)價格、提供虛假或不準(zhǔn)確的背景信息直至商業(yè)賄賂等，不當(dāng)?shù)某邪踢x擇將導(dǎo)致項目無法按預(yù)定的進(jìn)度、成本和/或質(zhì)量進(jìn)行，嚴(yán)重的會導(dǎo)致項目失敗。

    （2）資金投入：正常情況下任何承包商均需要在項目中盈利，正常利潤是對承包商在技術(shù)、專業(yè)、管理等相關(guān)資源上投入的補償，但由于信息的不對稱性，尤其在IT領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展的快速性和技術(shù)的高度專業(yè)化使得承包商獲得超額利潤的可能性大大增加，而這一超額利潤的唯一來源是IT應(yīng)用組織的資金投入；同時也正是由于信息技術(shù)的高度專業(yè)化，容易使得IT應(yīng)用組織對某個承包商形成長期的技術(shù)依賴（盡管開放體系結(jié)構(gòu)在一定程度上減輕了這種依賴），并在很大程度上增加了后續(xù)項目和未來的支持過程中承包商的談判能力，從而增加IT應(yīng)用組織增加資金投入的可能性。

    （3）承包商的經(jīng)營穩(wěn)定性：由于在外包方式下IT應(yīng)用組織在技術(shù)上強烈地依賴于承包商，承包商的經(jīng)營穩(wěn)定性成為重要的風(fēng)險來源，IT產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展和環(huán)境的復(fù)雜多變使得今天成功的IT企業(yè)明天可能面臨倒閉的困境，而承包商的倒閉對于采取外包形式的IT應(yīng)用組織來說是致命的。

    （4）敏感性信息的控制：承包商在IT應(yīng)用項目的實施過程中接觸敏感性信息有時是不可避免的，而承包商會有意無意地利用這些信息為其本身的利益服務(wù)，撇開有意識的信息竊取行為不談，最典型的就是將某個組織的項目作為其“成功案例”列入其今后的商務(wù)活動的宣傳資料中或甚至在公開的專業(yè)刊物商以提高其商業(yè)形象，而這種“案例”更經(jīng)常地被承包商用于與該IT應(yīng)用組織相類似的或同一行業(yè)的其它組織（因而也往往是競爭對手）的招標(biāo)活動中（例如以介紹“類似經(jīng)驗“的方式出現(xiàn)），從而造成敏感性信息的泄露。應(yīng)當(dāng)指出的是作為承包商對于哪些信息屬于敏感性信息的判斷標(biāo)準(zhǔn)往往與該組織的判斷標(biāo)準(zhǔn)是不一致的，而這些資料的內(nèi)容和散發(fā)渠道又是該組織所難以控制的。

    （5）需求理解的不一致：承包商與IT應(yīng)用組織一般處于不同行業(yè)，即使對該行業(yè)的IT應(yīng)用經(jīng)驗十分豐富的承包商對某個組織的特殊業(yè)務(wù)和管理情況也有一個逐步了解的過程，而組織的業(yè)務(wù)和管理部門所提供的需求信息往往是不完整的（尤其在項目實施的初期），隨著項目的進(jìn)展有關(guān)需求的變化是不可避免的，而承包商則希望一次性的確定需求，并且盡可能不要改變，在固定價格合同（如FFP）情況下，需求的變化意味著大量的談判工作，而在以費用為基礎(chǔ)的合同（如CPIF）情況下，則又可能出現(xiàn)成本失控。