3.變化可控制

　　變化是計(jì)劃的敵人，可惜的是，對(duì)項(xiàng)目來說，計(jì)劃與變化就像一個(gè)硬幣的正反兩面，缺一不可。如何將這矛盾的兩者和諧地統(tǒng)一到一起是項(xiàng)目計(jì)劃必須解決的問題。

　　在這方面，項(xiàng)目計(jì)劃需要考慮以下幾點(diǎn)：

　　首先，搭建穩(wěn)定的項(xiàng)目架構(gòu)，架構(gòu)穩(wěn)定了，在項(xiàng)目實(shí)施過程中由于變化造成的損失就會(huì)小很多。很多變化是由于客戶對(duì)項(xiàng)目的需求發(fā)生了變化而引起的，遺憾的是，我們一般不能期望客戶一下子將需求定義清楚，更合理的做法是，我們認(rèn)可對(duì)需求的變化是客戶的權(quán)利，建立實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需求的穩(wěn)定的項(xiàng)目技術(shù)框架、基線(baseline)等則是我們的義務(wù)。在嚴(yán)格的穩(wěn)定架構(gòu)基礎(chǔ)上的有限自由度是控制項(xiàng)目需求變化的基本原則。要做到這一點(diǎn)，需要和客戶談判，要讓客戶乃至必要的其他利益相關(guān)方參與項(xiàng)目計(jì)劃的制定，至少讓他們參與計(jì)劃的評(píng)審。我們給客戶的任何承諾都是有條件的，但是，客戶一般只會(huì)記住我們的承諾，而將條件忘得一干二凈。從這個(gè)意義上看，項(xiàng)目的成果不是干出來的，而是和利益相關(guān)方談判得來的。

　　其次，項(xiàng)目計(jì)劃需要考慮剛性和彈性的結(jié)合問題，要盡量做到以剛性換彈性。由于項(xiàng)目中存在諸多不確定性，一個(gè)沒有彈性的計(jì)劃是無效的。 “牽一發(fā)而動(dòng)全身”是對(duì)項(xiàng)目變更的寫照，對(duì)項(xiàng)目來說，很受一些人稱道的“彈性工作制”一般不能適用，因?yàn)橐粋€(gè)人工作時(shí)間的彈性會(huì)引起其他資源的連鎖反應(yīng)。與部門工作不同，項(xiàng)目資源都是臨時(shí)性的，它(他)們?cè)诓煌瑫r(shí)間段將被使用于不同的項(xiàng)目，一個(gè)資源計(jì)劃的變更會(huì)引起一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的震蕩。項(xiàng)目計(jì)劃的剛性與彈性的結(jié)合方式有以下幾種：資源到位的時(shí)間允許有彈性，但是資源被占用的時(shí)間則是剛性的；非關(guān)鍵資源的到位時(shí)間是彈性的，關(guān)鍵資源的到位時(shí)間則是剛性的；一般活動(dòng)的變更控制是彈性的，關(guān)鍵活動(dòng)的變更控制則是剛性的。項(xiàng)目計(jì)劃中的剛性和彈性的辯證關(guān)系是十分值得研究的課題，以色列管理顧問E.M. Goldratt提出了一種叫做“關(guān)鍵鏈”的方法值得借鑒，有興趣的讀者可以查找相關(guān)資料1。

　　最后，借助配置管理提高項(xiàng)目變更的管理力度。通過變更控制委員會(huì)(Change Control Board, CCB)來對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行評(píng)審是眾所周知的，但是，配置管理(Configuration Management)這個(gè)詞似乎還只是在軟件開發(fā)項(xiàng)目等少數(shù)領(lǐng)域?yàn)槿怂?。配置管理的一個(gè)重要目的在于當(dāng)項(xiàng)目某個(gè)局部發(fā)生變更時(shí)，能夠迅速將這種變更傳遞到關(guān)聯(lián)的各方，使它們同步變更，以盡量減少項(xiàng)目各部分的沖突。既然變更在所難免，因此，項(xiàng)目計(jì)劃中也必須包含配置管理的計(jì)劃，僅僅依靠評(píng)價(jià)、審批等方式來控制變更是不夠的。

　　4.問題可預(yù)見

　　項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)很多問題，“只要可能出錯(cuò)就一定會(huì)出錯(cuò)”、“當(dāng)你覺得一切進(jìn)展順利時(shí)，某個(gè)問題已經(jīng)發(fā)生了”、“當(dāng)你解決一個(gè)問題時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生一個(gè)更難解決的問題”等都是對(duì)項(xiàng)目問題的經(jīng)驗(yàn)之談。問題雖然在項(xiàng)目實(shí)施過程中才暴露出來，根源卻在項(xiàng)目計(jì)劃上，不能預(yù)見問題的項(xiàng)目計(jì)劃不僅是無效的，而且是有害的，因?yàn)樗鼤?huì)帶來實(shí)施過程中大量資源、時(shí)間的浪費(fèi)，這些損失有可能是永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)的。

　　首先，要系統(tǒng)地識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”同樣，避免問題的發(fā)生是解決問題的最高境界。但是，我們永遠(yuǎn)不能做到預(yù)知一切，我們能做的是盡量使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)我們不至于感到意外。在項(xiàng)目計(jì)劃中要有系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、處置和監(jiān)控方法，要有明確的責(zé)任人；要預(yù)留必要的資源，以免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)措施成了一句空話;要清晰定義風(fēng)險(xiǎn)的觸發(fā)機(jī)制。

　　其次，要能夠追溯問題發(fā)生的原因。即使我們已經(jīng)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)分析，也難保不會(huì)有問題的發(fā)生，所以，在項(xiàng)目計(jì)劃中就需要有問題發(fā)生了該怎么查找原因的流程和方法，以保證同樣的問題不要重復(fù)出現(xiàn)。

　　最后，包含改進(jìn)工作的方法。這種方法的要點(diǎn)是：重視系統(tǒng)與重視人并重。要有能夠反映PDCA(計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—修正)循環(huán)的方式方法，要有溝通機(jī)制、會(huì)議計(jì)劃等。這一點(diǎn)在我以前的專欄文章中已講過很多，這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是：溝通永無止境。

　　5.業(yè)績(jī)可評(píng)價(jià)

　　項(xiàng)目是以成果為導(dǎo)向的，項(xiàng)目是否取得成功需要評(píng)價(jià)，利益相關(guān)方是否盡到了對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任、是否兌現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的承諾需要評(píng)價(jià)，管理方法是否有效同樣需要評(píng)價(jià)。幾乎所有的項(xiàng)目結(jié)束后都會(huì)評(píng)價(jià)，但是，只有很少的項(xiàng)目在計(jì)劃中就明確說明了將如何評(píng)價(jià)，項(xiàng)目評(píng)價(jià)一般作為單獨(dú)的文件提供。評(píng)價(jià)方式是個(gè)指揮棒，因?yàn)槿藗儠?huì)持有“你先告訴我你怎么評(píng)價(jià)我，我再告訴你我怎么做”的態(tài)度。那種“法醫(yī)式”的、事后評(píng)判的方式是不行的，它們只會(huì)帶來借口，就像斯科特·亞當(dāng)斯所描述的那樣：“在現(xiàn)實(shí)中，(業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定)就像在后院發(fā)現(xiàn)一只死松鼠，最好的辦法就是用棍子挑起來扔到別家的屋頂上。接著，你的鄰居再將其往別處扔。最后，沒有人不高興，不高興的只是那只死松鼠。”2有效的項(xiàng)目計(jì)劃需要使項(xiàng)目利益相關(guān)方知道何時(shí)、由誰、如何評(píng)價(jià)他們對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，如何評(píng)估項(xiàng)目業(yè)績(jī)和利益相關(guān)方的貢獻(xiàn)是項(xiàng)目計(jì)劃的一部分，而不是獨(dú)立的管理文件。

　　首先，項(xiàng)目計(jì)劃中需要包含如何評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。注意，這里說的是“團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)”。關(guān)于團(tuán)隊(duì)，似乎人人都明白它的含義。然而，所有的團(tuán)隊(duì)都面臨一個(gè)共同的問題：如何讓團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任。其實(shí)，我們永遠(yuǎn)也不能奢望人們能夠自覺地共同承擔(dān)責(zé)任，我們能夠做的是評(píng)估和保持適當(dāng)?shù)膲毫Α⑻峁┻m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?ldquo;迫使”團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到只有暫時(shí)忘記個(gè)人的利益才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，也才能對(duì)他們自身帶來利益。如何提供這些方法、如何衡量這些壓力是否適當(dāng)?shù)榷夹枰陧?xiàng)目計(jì)劃中注明。

　　其次，包含對(duì)項(xiàng)目其他利益相關(guān)方業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)方式。特別是對(duì)企業(yè)職能部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目成果的評(píng)價(jià)方式相呼應(yīng)，并通過這些評(píng)價(jià)來體現(xiàn)職能部門的價(jià)值。

　　最后，包含對(duì)團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)成員、職能部門乃至外部利益相關(guān)方的利益分配方式。評(píng)價(jià)、建議、推薦等權(quán)利也是一種利益。經(jīng)過清晰定義的項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理、外部利益相關(guān)方等的評(píng)價(jià)、建議、推薦權(quán)同樣對(duì)他們是有效的激勵(lì)。

　　當(dāng)然，項(xiàng)目計(jì)劃中還包含很多內(nèi)容，但是，以上5個(gè)方面是容易被忽視的。大多數(shù)的項(xiàng)目計(jì)劃呈現(xiàn)的狀態(tài)是：上下級(jí)之間在討價(jià)還價(jià)、拍腦袋與拍肩膀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生一個(gè)“精確”的項(xiàng)目時(shí)間線。項(xiàng)目時(shí)間線會(huì)轉(zhuǎn)化為一個(gè)復(fù)雜的圖表掛在會(huì)議室里，好讓人們很容易地視而不見，直到某些外部的因素決定實(shí)際的完工日期。這種計(jì)劃盡管包含了目標(biāo)、工期、成本、質(zhì)量、采購(gòu)等項(xiàng)目計(jì)劃元素，但它們更多的是啟動(dòng)了“六拍運(yùn)動(dòng)”，而不能產(chǎn)生項(xiàng)目成果。希望本文提出的5個(gè)方面能夠?qū)Υ蠹遗袛囗?xiàng)目計(jì)劃的有效性有所裨益。