本文從項目經(jīng)理的角度，描述在互聯(lián)網(wǎng)項目過程中的工作要點。

　　項目啟動階段

　　互聯(lián)網(wǎng)項目的啟動，與普通項目啟動并沒有什么特別之處。本文針對互聯(lián)網(wǎng)項目的風(fēng)險管理和進度管理問題，提出相應(yīng)的見解。

　　項目啟動階段的風(fēng)險管理

　　首先，在正規(guī)的項目管理課程中，在啟動階段進行風(fēng)險管理是不重要的，目標設(shè)定、資源落實等內(nèi)容被認為是該階段最重要的內(nèi)容。但是互聯(lián)網(wǎng)項目比大多數(shù)行業(yè)的項目，面臨更多的風(fēng)險，這些風(fēng)險體現(xiàn)在營銷模式的假設(shè)、核心競爭力的深化保持、技術(shù)可行性、合作伙伴的利益、競爭對手的策略等，這么多風(fēng)險被項目經(jīng)理完全管理和控制是不可能的。因此在項目啟動階段，得到項目發(fā)起人或重要干系人，對項目假設(shè)和風(fēng)險的承諾或保證(在很多情況下，發(fā)起人并不能客觀對待這些假設(shè)與風(fēng)險)，是非常必要而且重要的事情。在以后的階段中，項目經(jīng)理負責(zé)跟蹤與匯報風(fēng)險變化情況，因為已經(jīng)存在前面的承諾，相關(guān)人就有“責(zé)任”對重大的風(fēng)險與假設(shè)變化，進行全力投入地解決。

　　啟動階段確定主要任務(wù)的執(zhí)行策略

　　然后，說說進度問題，進度應(yīng)該是計劃后才能明確的，在啟動階段只能做到進度預(yù)估，這個預(yù)估之所以在啟動階段提起，就是因為進度期望與實現(xiàn)方法之間存在著必然聯(lián)系，例如是否采取封閉開發(fā)的方法，如果封閉研發(fā)公司能承擔(dān)造成的影響嗎?又如是否應(yīng)該外購某塊技術(shù)，或者冒險高成本引進外來成果?這些都是因為行業(yè)特點注定的高進度期望，而高進度期望與實施方法、成本之間存在的矛盾，應(yīng)該在啟動階段被初步確定或者解決。

　　在互聯(lián)網(wǎng)項目的啟動階段，除了常規(guī)的項目管理要點外，鋪好風(fēng)險管理和進度管理的路對成功的項目經(jīng)理非常重要。如果項目夭折在啟動階段，對公司的損失會是最小的。所以各位讀者不要把自己成為項目經(jīng)理，將來拿項目提成看作目標，而應(yīng)該把公司利益最大化作為基本出發(fā)點。

　　項目計劃階段

　　在項目計劃的好壞，對執(zhí)行結(jié)果起到了決定性的作用，也是項目經(jīng)理最大價值體現(xiàn)的階段，到了實施階段才能發(fā)現(xiàn)問題就已經(jīng)晚了。下面談?wù)動媱濍A段的主要問題和處理建議：

　　1、獲得團隊承諾

　　很多項目經(jīng)理都會把計劃看作是簡單的工作內(nèi)容排序或是工作內(nèi)容羅列，這就沒有獲得團隊承諾。

　　團隊成員明確自己工作要達到的目標后，必須進行過程細化，得出具體的工作清單，工作清單上的工作項目組合后，可得到工作結(jié)果，并且執(zhí)行者對清單上工作內(nèi)容和結(jié)果有信心。

　　2、時間計劃的顆粒度決定了項目的時間計劃可信范圍。

　　工作安排的時間顆粒度，決定了計劃時間的可信范圍，例如計劃中的一項任務(wù)完成用10天，那么其實際完成的時間誤差，顯然會遠遠高于計劃用1天完成的任務(wù)。這是因為計劃者或執(zhí)行者并沒有對10天完成的工作內(nèi)容進行細分，所以計劃就已經(jīng)體現(xiàn)出很多未知風(fēng)險。如果想減少時間風(fēng)險，必須通過對10天任務(wù)的細分來達到，例如把10天的任務(wù)，分解為5個子任務(wù)，每個子任務(wù)用2天完成，這樣雖然增大了檢查進度的工作難度(檢查點更難溝通)，卻起到了更早發(fā)現(xiàn)進度問題的作用。

　　3、風(fēng)險大的技術(shù)點和營銷點已經(jīng)被控制和管理起來。

　　在項目啟動階段，已經(jīng)對重要的技術(shù)點作過基本論證，必須在計劃階段實現(xiàn)對技術(shù)點、營銷點進行控制和管理，特別是團隊沒有實現(xiàn)過的功能要求、性能目標、營銷假設(shè)必須得到檢查與確認，把這些問題消滅在計劃階段。

　　4、可量化的進度里程碑決策點。

　　計劃的細分任務(wù)是可檢查的最小點，如果對每個任務(wù)點進行檢查管理成本過高，例如每位研發(fā)人員的任務(wù)可能已完成一個函數(shù)為單位。

　　5、正式接口

　　接口問題在實施后期才會發(fā)現(xiàn)，一旦發(fā)生將對項目產(chǎn)生的嚴重沖擊。為了解決好這個問題，項目經(jīng)理必須在計劃階段或?qū)嵤┏跗?，得到正式的接口文檔，最好是打印書面簽字的形式，最差也要書面形式文檔。

　　項目實施階段

　　優(yōu)秀項目經(jīng)理在實施階段應(yīng)該休息

　　至今為止，作者還沒有遇到或聽說過這么厲害的項目經(jīng)理，但不能否認優(yōu)秀的項目計劃，的確可以做到項目經(jīng)理的完全放心，這是因為以下的檢查內(nèi)容，已經(jīng)被服務(wù)了適當?shù)娜巳プ觯?/p>

　　實施階段的主要關(guān)注點

　　1、里程碑檢查點

　　質(zhì)量責(zé)任人負責(zé)執(zhí)行計劃中的檢查點，發(fā)現(xiàn)問題后項目經(jīng)理進行變更。

　　2、問題是否被反饋上來

　　本質(zhì)是溝通，報喜不報憂的現(xiàn)象很普遍，遮蓋丑事是人之常情。

　　項目經(jīng)理要檢查是否出現(xiàn)了此問題，必須親自檢查一點點東西，如果連續(xù)幾個問題都已經(jīng)被職責(zé)人恰當處理，說明這是一個合格的職責(zé)人，項目經(jīng)理可放心。

　　3、工作進度偏差

　　“超過基線的變更需上報”，項目經(jīng)理當然要遵守這個原則，關(guān)鍵是項目經(jīng)理能否得到真實的進度，解決方法參照上一小節(jié)的問題反饋。

　　4、及時處理“變更”

　　“變更”很難處理，要快速采取各種恰當措施應(yīng)對。筆者建議順序原則是：

　　·解決問題的速度越快越好

　　·“取消”猶豫的功能對項目更有利

　　·表揚比批評好

　　·項目的每位參與人都有不同之處，選用針對性的恰當方法獲得項目的最大利益。

　　項目收尾階段

　　1、項目獎勵

　　項目經(jīng)理有責(zé)任推動履行項目中承諾各種獎勵。

　　2、運營轉(zhuǎn)化

　　項目結(jié)束普遍已完成項目研發(fā)目標為標準，筆者認為更符合公司利益的標準是項目成果轉(zhuǎn)化為日常運營，并正常運轉(zhuǎn)。這個過程中，項目經(jīng)理可以明確很多的潛在需求，還要根據(jù)實際情況進行必要的小調(diào)整。

　　3、解散團隊

　　項目經(jīng)理有責(zé)任幫助項目成員，在相應(yīng)的職能部門找到位置，幫助他們從項目成員轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀的運營角色。

　　4、項目總結(jié)

　　項目結(jié)束了，為什么要總結(jié)?

　　很多公司都不要求這樣做，因為錢已經(jīng)到手了。然而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須有責(zé)任從公司利益角度出發(fā)，把項目的經(jīng)驗、知識整理歸納，為公司做出必要的積累。

　　綜上所述，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，在啟動、計劃階段能發(fā)揮推動、控制作用，在實施階段起到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要作用。