一.商務(wù)談判

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項(xiàng)目，而不是會搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實(shí)在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦?。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關(guān)重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實(shí)施，最主要應(yīng)該記?。喝瞬豢擅蚕?，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點(diǎn)，看起來象個白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實(shí)業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會把他當(dāng)成民工。因?yàn)榈剿麄兯幍纳鐣匚?，已?jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項(xiàng)目在初期有意向時會對對方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項(xiàng)目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項(xiàng)目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項(xiàng)目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹(jǐn)慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機(jī)會贏得項(xiàng)目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項(xiàng)目，準(zhǔn)確的說是贏得對方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機(jī)會，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關(guān)系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費(fèi)了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項(xiàng)目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺抓住了機(jī)會，讓客戶產(chǎn)生共鳴?？蛻舾杏X他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強(qiáng)，把項(xiàng)目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機(jī)會創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇。

3.強(qiáng)大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達(dá)其實(shí)是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點(diǎn)的人，這些人比較被動，往往很難承擔(dān)起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學(xué)習(xí)如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達(dá)自己觀點(diǎn)的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當(dāng)然，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒?，給對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團(tuán)隊

這個團(tuán)隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團(tuán)隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團(tuán)隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進(jìn)行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NO PROBLEM"，但是當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。在組建團(tuán)隊的時候，PM要根據(jù)團(tuán)隊里每個人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團(tuán)隊合作是接單的重要保障。

在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對方各個階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項(xiàng)目實(shí)施時充分調(diào)動資源。

二.啟動階段

1.項(xiàng)目的一些基本概念

項(xiàng)目三要素有多種版本，各不相同。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項(xiàng)目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項(xiàng)卻不會有一分錢的增加。但是這個標(biāo)準(zhǔn)對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項(xiàng)目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在大大小小的項(xiàng)目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本就是客戶答應(yīng)付的款項(xiàng)，與我們的投入成本并不是一回事情。進(jìn)度就不用多描述了。
項(xiàng)目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團(tuán)隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項(xiàng)目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項(xiàng)目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團(tuán)隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項(xiàng)目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。有時候，這種內(nèi)耗對項(xiàng)目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來說PM已經(jīng)被項(xiàng)目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風(fēng)險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項(xiàng)目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎(chǔ)。因?yàn)樵诤蛣e的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M(fèi)心的十句。

項(xiàng)目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費(fèi)源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險。

2.啟動階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動階段。啟動階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊。項(xiàng)目即將進(jìn)入計劃階段。
在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評估標(biāo)準(zhǔn)。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡稱需求分析）。
需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊這時候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊，我們叫做前期團(tuán)隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團(tuán)隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項(xiàng)目來說，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團(tuán)隊成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項(xiàng)目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計上花費(fèi)多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計的時間越長，需求設(shè)計做的越詳細(xì)，測試的時間就越短，返工率越低，風(fēng)險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計上?；A(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計上的時間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進(jìn)去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實(shí)話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時候，這種大項(xiàng)目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會放棄項(xiàng)目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。

3.項(xiàng)目啟動

項(xiàng)目啟動要確定項(xiàng)目計劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團(tuán)隊的，有公司高層的。團(tuán)隊的會議主要是建立正式的團(tuán)隊，提供團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個主要會議將是項(xiàng)目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑?，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。