項(xiàng)目的范圍管理，顧名思義，就是這個項(xiàng)目究竟要做什么，什么不需要做。非交鑰匙工程相對來說簡單一些，而一些交鑰匙項(xiàng)目可能就會比較復(fù)雜，甚至?xí)婕暗叫蘼?、架橋、鋪電網(wǎng)、建鐵塔方艙、征地等各種各樣的工作，每個合同的要求不一樣，因此項(xiàng)目的范圍管理的具體工作也就千差萬別，但思路都是一樣的。簡單的說，在電信項(xiàng)目中，就可以理解為SOW、RM，明確了工作界面和責(zé)任矩陣，項(xiàng)目的范圍就清晰了。
　　但是，現(xiàn)在很多企業(yè)把售前和售后嚴(yán)格分開來，因此投標(biāo)、應(yīng)答和做方案的人往往沒有售后人員的介入，因此就導(dǎo)致了脫節(jié)。售前人員做的技術(shù)方案，提交的相關(guān)工作界面和責(zé)任矩陣經(jīng)常存在這樣那樣的問題，有些條款甚至到項(xiàng)目執(zhí)行階段，誰也說不清，不明白什么意思。其實(shí)只要讓售后的項(xiàng)目經(jīng)理等人介入到售前的投標(biāo)階段，并一直負(fù)責(zé)到項(xiàng)目結(jié)束，就很好的解決了這個問題。
　　項(xiàng)目經(jīng)理需要與核心團(tuán)隊成員一起商量，先根據(jù)合同要求分解出項(xiàng)目的大的工作框架，然后請相關(guān)人員負(fù)責(zé)把工作分解到可測量可操作的地步，也就是我們前面說的SMART原則。當(dāng)然這個分解的過程實(shí)際上是與其他幾個方面的工作密不可分的，是交織在一起的，絕不是能夠切割開來的。道理也很簡單，工作任務(wù)的分解不可能不考慮人力資源，更不可能不考慮時間限制。
　　其實(shí)我們對范圍管理見得多了，比如說《亮劍》吧，趙剛到李云龍那里報到的時候，李云龍就說，“我是一團(tuán)之長，團(tuán)里我說了算！團(tuán)里我管軍事，你管生活！”這就是明確工作界面，工作范圍。我們都知道，以前，軍隊和企業(yè)是不分家的，政府和企業(yè)也是不分家的，因此導(dǎo)致了非常多的問題，現(xiàn)在把工作界面劃分清楚了，情況就大不一樣了。 這就是一種典型的項(xiàng)目范圍管理。