在項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)過(guò)程中,探討過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理這一課題。項(xiàng)目的成功付諸實(shí)施受到諸多因素的影響,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的意義正在于對(duì)這些因素及不確定性的及時(shí)識(shí)別和有效處理,使之不會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)度和總體目標(biāo)。
　　而本文試圖將風(fēng)險(xiǎn)管理提到一個(gè)更高的層面“危機(jī)管理”并闡述其現(xiàn)實(shí)意義。
　　1、危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)的比較
　　所謂風(fēng)險(xiǎn),指發(fā)生對(duì)組織不利的事件的可能性。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范不善、造成危害達(dá)到較大程度時(shí),危機(jī)就會(huì)發(fā)生。也就是說(shuō),風(fēng)險(xiǎn)的存在是導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的前提。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的評(píng)估和管理,可以防范危機(jī)的發(fā)生。
　　企業(yè)如果對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)熟視無(wú)睹,或者對(duì)于已經(jīng)認(rèn)識(shí)到的各種風(fēng)險(xiǎn)不采取有效的措施,今天的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)演變成明天的危機(jī):
　?、亠L(fēng)險(xiǎn)是危機(jī)的誘因;
　?、诓⒎撬械娘L(fēng)險(xiǎn)都會(huì)引發(fā)危機(jī),只有當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)所造成的危害達(dá)到一定的程度時(shí),才會(huì)演變?yōu)槲C(jī)。
　　1.1 如何區(qū)別風(fēng)險(xiǎn)管理和危機(jī)管理
　　在項(xiàng)目管理理論中,風(fēng)險(xiǎn)管理是其中一個(gè)管理組成部分。而項(xiàng)目的危機(jī)管理可被視為與項(xiàng)目平行的一個(gè)新項(xiàng)目,并貫穿于項(xiàng)目管理的始末。危機(jī)管理的范圍和內(nèi)容涵蓋項(xiàng)目管理的各個(gè)方面:目標(biāo)管理、范圍管理、溝通管理、人力資源管理等。
　　筆者注意到,風(fēng)險(xiǎn)管理更注重事件及過(guò)程性。例如:一個(gè)工廠建設(shè)項(xiàng)目,需要克服的風(fēng)險(xiǎn)包括時(shí)間進(jìn)度、預(yù)算、工程質(zhì)量等。那如果項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)完工后面臨的是一個(gè)不景氣的市場(chǎng)、或產(chǎn)品品牌被公眾質(zhì)疑的局面呢?又或者企業(yè)本身遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)無(wú)法保證項(xiàng)目投資的繼續(xù)正常進(jìn)行?可能在項(xiàng)目立項(xiàng)初期一切分析都顯示前景良好,但還是存在上述變數(shù)及突發(fā)事件的可能性。項(xiàng)目管理者有責(zé)任和義務(wù)對(duì)此做出應(yīng)對(duì)決策,這就涉及到一種新的管理概念“危機(jī)管理”。因此,危機(jī)管理具有更廣泛的管理內(nèi)容和戰(zhàn)略意義。
　　在當(dāng)前特殊的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,這一探討更具有現(xiàn)實(shí)意義。
　　1.2 危機(jī)管理的理論意義
　　首先可將危機(jī)管理歸納為:一種緊急事件或狀態(tài),即它的出現(xiàn)和爆發(fā)嚴(yán)重影響企業(yè)、社會(huì)的正常運(yùn)作,會(huì)　　對(duì)生命、財(cái)產(chǎn)、環(huán)境等造成威脅和損害,乃至可能超出了其管理能力,要求企業(yè)、政府和社會(huì)采取特殊的措施加以應(yīng)對(duì)。
　　我們看到,風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)具有一定的共性,即:其爆發(fā)和事件本身會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作,對(duì)生命、財(cái)產(chǎn)、環(huán)境等造成威脅和損害。但需要指出危機(jī)的來(lái)源和影響面可能更具有綜合危害性乃至社會(huì)性。有一種理論風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)的事故管理(Crash Man-agement)在一條管理鏈上。越接近后者,企業(yè)所面臨的危脅越大。這兩部分的管理都可被納入危機(jī)管理的范疇。成功的危機(jī)管理是將一個(gè)即將發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低影響程度的范圍內(nèi),以避免其升級(jí)為更為嚴(yán)重的威脅(避免進(jìn)入事故管理的階段)。
　　可以這樣認(rèn)識(shí):風(fēng)險(xiǎn)所管理的對(duì)象,往往停留在個(gè)別事件本身,強(qiáng)調(diào)對(duì)事件的解決和處理。而危機(jī)管理所關(guān)注的不只是事件本身,更多的是一類或幾類事件的影響乃至長(zhǎng)遠(yuǎn)的潛在的危害和可能性。因此兩者在管理戰(zhàn)略決策層面的地位是不同的。
　　兩者用到的管理方法也有所不同,風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要素的掌控,有一定的可計(jì)劃性;而危機(jī)管理則更側(cè)重于決策者和決策團(tuán)隊(duì)的能力及表現(xiàn),以及對(duì)事件的正確認(rèn)識(shí)和把握,因此有更多的不確定性和不可計(jì)劃性,因而涉及更多的心理學(xué)要素。制訂預(yù)案會(huì)對(duì)危機(jī)管理帶來(lái)幫助。
　　1.3 危機(jī)管理的現(xiàn)實(shí)意義
　　普華永道2004年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)調(diào)研了30多個(gè)國(guó)家不同行業(yè)和規(guī)模的企業(yè)的一萬(wàn)多個(gè)項(xiàng)目,其中僅2·5%的企業(yè)項(xiàng)目取得了100%的成功。有統(tǒng)計(jì)顯示,全球諸多企業(yè)都發(fā)生過(guò)因各類項(xiàng)目導(dǎo)致?lián)p失上億。企業(yè)管理層及投資者往往會(huì)隱藏這一事實(shí),以維護(hù)企業(yè)的戰(zhàn)略形象,因此從表面上看項(xiàng)目如期按預(yù)算完工就萬(wàn)事大吉。項(xiàng)目本身蘊(yùn)藏著危機(jī)。項(xiàng)目有一定的實(shí)施及回報(bào)周期,特別是大的投資項(xiàng)目。期間可能遇到諸多不確定性,包括外部的(經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)形勢(shì)、政策和輿論等)及內(nèi)部的(企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)機(jī)構(gòu)變動(dòng)、決策變動(dòng)和事故等)。
　　種種這些都會(huì)影響和威脅到項(xiàng)目和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。危機(jī)離企業(yè)并不遙遠(yuǎn)! SK-II、肯德基、雀巢、三鹿和光明等家喻戶曉的品牌都先后遭遇了品牌信任危機(jī)。試想,這些品牌危機(jī)對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目會(huì)造成怎樣的影響? 2007年底開(kāi)始爆發(fā)的全球金融危機(jī)更帶來(lái)了切身的感受。
　　發(fā)達(dá)國(guó)家許多發(fā)展上百年的企業(yè)一朝倒閉或大幅虧損,面臨空前的壓力。作為危機(jī)進(jìn)一步惡化的標(biāo)志而引起更廣泛影響的雷曼兄弟公司,成立于1850年。人們很難質(zhì)疑這樣一個(gè)發(fā)展了百年的投資銀行在華爾街的地位。事實(shí)上,這樣的公司一旦出現(xiàn)危機(jī),結(jié)果是致命的,并會(huì)導(dǎo)致一系列連鎖反應(yīng)。
　　雷曼兄弟公司的倒閉震動(dòng)了整個(gè)財(cái)經(jīng)體系,嚴(yán)重影響了銀行業(yè)界和保值基金的交易,乃至演變?yōu)橐粓?chǎng)信任危機(jī)。而這一信任危機(jī)的波及面并不僅限于美洲,還迅速影響了歐洲和亞洲。試問(wèn)有多少企業(yè)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在2007年初預(yù)料到年末將會(huì)陷入這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)?
　　又有多少項(xiàng)目在一夜之間陷入了這場(chǎng)危機(jī)的連鎖影響?消費(fèi)品及工業(yè)品的價(jià)格滑坡、市場(chǎng)需求縮減、投資能力被削弱、減產(chǎn)、停產(chǎn)等!隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化、信息傳播手段的高度現(xiàn)代化,任何一個(gè)企業(yè)和項(xiàng)目都不是孤立存在的。
　　高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及密切注視企業(yè)不法行為的傳媒使企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)較之過(guò)去愈加透明。影響力再大的品牌也可能毀于一旦。正如美國(guó)《危機(jī)管理》一書(shū)的作者史蒂文·芬克的話說(shuō):危機(jī)就像死亡和稅收一樣不可避免。
　　2 危機(jī)管理方法和管理意識(shí)———對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理者的更高要求
　　危機(jī)是“危”也是“機(jī)”。危機(jī)的影響是積極還是消極往往取決于決策者對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)和應(yīng)對(duì)。談到危機(jī)管理方法,與風(fēng)險(xiǎn)管理類似,例如對(duì)要素的分析和識(shí)別,資源的整合與配置等。此外,危機(jī)因其具有威脅　　性、不確定性、時(shí)間有限性和雙重效果性的特點(diǎn),因此在管理上還涉及更多的心理學(xué),對(duì)危機(jī)的管理更依賴于決策者和決策團(tuán)隊(duì)的能力及表現(xiàn)。
　　2·1 心理學(xué)在危機(jī)管理中的地位
　　危機(jī)都有逐步演變的過(guò)程,傳統(tǒng)理論以階段化的方法來(lái)分析危機(jī),將其分為四個(gè)階段:危機(jī)的前驅(qū)期(Prodromal Crisis Stage)、危機(jī)的急性期(Acute CrisisStage)、危機(jī)的慢性期(Chronic Crisis Stage)及危機(jī)的解決期(Crisis Resolution Stage)。
　　這一理論的要點(diǎn)在于,如果管理層能很好的識(shí)別這些不同階段,就可以在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做出相應(yīng)的決策,以確保在最優(yōu)時(shí)間點(diǎn)頒布和執(zhí)行內(nèi)部管理指令,及時(shí)溝通。相同的管理模式還有被管理學(xué)家和業(yè)界企業(yè)家推崇的“PPRR”危機(jī)管理模式,也把危機(jī)管理分為四個(gè)階段,即:危機(jī)前的預(yù)防(Prevention)、危機(jī)前的準(zhǔn)備(Preparation)、危機(jī)爆發(fā)時(shí)的應(yīng)對(duì)(Response)和危機(jī)結(jié)束期的恢復(fù)(Recovery)。以上兩種階段劃分的區(qū)別在于,前者基于危機(jī)的性狀和演變趨勢(shì),而后者側(cè)重于處理危機(jī)的主觀措施和應(yīng)對(duì)角度。
　　然而這里更為推崇的是一種三段論的分析方法,即:基于人對(duì)危機(jī)過(guò)程的心理感受將危機(jī)分為三個(gè)階段:壓力期(Stress phase)、危機(jī)期(Crisis phase)、恢復(fù)期(Recovery phase)。優(yōu)點(diǎn)在于,體現(xiàn)了壓力期的存在。這一階段對(duì)決策者尤為重要,它最終決定是否進(jìn)入危機(jī)期,還是直接過(guò)度到恢復(fù)期。
　　1982年的泰諾案例就很好的證明。通過(guò)把握壓力期,可以縮短危機(jī)期,使企業(yè)直接進(jìn)入恢復(fù)期,以避免矛盾的極端爆發(fā)。當(dāng)時(shí),有報(bào)道稱芝加哥地區(qū)有人因服用“泰諾”而死于氰中毒。事發(fā)后,消費(fèi)者、醫(yī)院、藥店的投訴電話蜂擁而至,并紛紛撤柜。
　　面對(duì)突如其來(lái)的壓力,企業(yè)快速采取應(yīng)對(duì)措施,包括成立了由最高管理人員直接參與的領(lǐng)導(dǎo)小組,通過(guò)媒體向公眾發(fā)出警示,聯(lián)絡(luò)醫(yī)療機(jī)構(gòu),推出更新措施等。在事件平息幾年后,企業(yè)推出的新藥并未更換原來(lái)的品牌,而是把握消費(fèi)者心理直面問(wèn)題,從而建立了品牌的長(zhǎng)期地位。
　　回到近年來(lái)公眾關(guān)注的品牌危機(jī),其主要涉及對(duì)象為公眾、傳媒及企業(yè)三方,而究其主體是“人”。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛把人的基本需要由低到高分為五個(gè)層次。幾乎所有品牌危機(jī)案例觸及的事件都是關(guān)乎消費(fèi)者生理和安全層面需要的產(chǎn)品,涵蓋衣、食、住、行等至關(guān)重要的基礎(chǔ)需要。
　　從心理學(xué)角度去研究危機(jī)不僅可以揭示出其實(shí)質(zhì),也使危機(jī)對(duì)策的制定更加有的放矢。危機(jī)前后最難于預(yù)測(cè)的是人的反應(yīng),其中包括企業(yè)當(dāng)事人或決策者的心理、消費(fèi)者或受眾的心理,及媒體在其中起到的橋梁作用和傳播的心理影響。當(dāng)下的金融危機(jī)其實(shí)可被歸結(jié)為信任危機(jī)。對(duì)現(xiàn)代管理,這是一個(gè)新的課題,對(duì)決策者和決策團(tuán)隊(duì)也提出了更高的要求。
　　2.2 預(yù)案制訂幫助企業(yè)更好地管理危機(jī)
　　此外,與風(fēng)險(xiǎn)管理不同,危機(jī)管理還強(qiáng)調(diào)預(yù)案的制訂和演習(xí)。因?yàn)槲C(jī)的出現(xiàn)和爆發(fā)往往難于預(yù)料,一旦爆發(fā)又可能超出了常規(guī)的管理能力和措施調(diào)動(dòng)能力。因此需要企業(yè)事先制訂一套應(yīng)對(duì)方案,整合各方面的資源。并通過(guò)演習(xí)來(lái)確認(rèn)其有效性。這里要強(qiáng)調(diào),危機(jī)過(guò)程中對(duì)時(shí)間的把握至關(guān)重要。
　　而對(duì)于突然陷入危機(jī)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)往往很難立即建立全方位的思維。因此,通過(guò)事先制訂預(yù)案可以幫助決策者提前綜合考慮各種可能的情況,配備資源。這種方法特別適用的是對(duì)于突發(fā)事件的管理。
　　例如,項(xiàng)目期間的重大事故(如泄露、傷亡),處理不善可能對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目帶來(lái)重大的負(fù)面影響,乃至可能被勒令停工,因此需要事先制定防范機(jī)制。綜上,在當(dāng)前特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,要求決策者有更全面和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想。危機(jī)管理正是從新的角度考察企業(yè)戰(zhàn)略決策及日常運(yùn)作執(zhí)行力,不同于傳統(tǒng)的管理思維,有效地運(yùn)用這一工具可以幫助企業(yè)防患于未然。