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論大型系統(tǒng)集成項目的成本管理

【摘要】

2016年10月，XX省衛(wèi)生健康委啟動了XX省分級轉(zhuǎn)診服務(wù)平臺建設(shè)項目, 我在項目中擔(dān)任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的全面管理工作。該平臺作為全省上下級醫(yī)院轉(zhuǎn)診的信息化通道，為老百姓提供門診、檢查、住院、日間手術(shù)等4大轉(zhuǎn)診功能，建設(shè)費(fèi)用440萬，于2017年10月順利通過客戶方驗收。該項目建設(shè)規(guī)模大，需求內(nèi)容多，涉及軟件子系統(tǒng)和硬件設(shè)備繁多，集成難度較大，建設(shè)時間緊，涉及干系人多。本文以此項目為例，討論了信息系統(tǒng)項目建設(shè)過程中的成本管理，主要包括對項目的成本進(jìn)行估算、預(yù)算，并在項目實(shí)際過程中，對成本進(jìn)行了有效的跟蹤和控制，使項目成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。項目有效提高了成本管理水平，滿足了項目干系人需求和期望。

【正文】

2016年10月，XX省衛(wèi)生健康委啟動了XX省分級轉(zhuǎn)診服務(wù)平臺建設(shè)項目，我公司在公開招標(biāo)中成功中標(biāo)，中標(biāo)金額為440萬元。我在項目中擔(dān)任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的全面管理工作。該項目歷時一年，于2017年10月順利通過客戶方驗收。該項目旨在貫徹國家“分級診療”制度，建立“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的分級診療體系，為分級診療搭建上下級醫(yī)院轉(zhuǎn)診的信息化通道。平臺為老百姓提供門診、檢查、住院、日間手術(shù)等4大轉(zhuǎn)診功能，采用J2EE技術(shù)架構(gòu)，開發(fā)環(huán)境為eclipse，開發(fā)語言為Java，數(shù)據(jù)庫采用MySQL5.6。

該項目建設(shè)規(guī)模大，需求內(nèi)容多，涉及軟件子系統(tǒng)和硬件設(shè)備繁多，集成難度較大，建設(shè)時間緊，涉及干系人多，是XX省衛(wèi)生健康委的年度重點(diǎn)工程。由于我公司是以最低價中標(biāo)，在扣除設(shè)備采購成本后，整體利潤相當(dāng)微薄，公司高層要求對實(shí)施成本進(jìn)行控制，力求實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)效益，所以項目管理過程中的成本管理就尤其重要。在具體管理過程中，我根據(jù)項目實(shí)際情況，遵循項目成本管理方法，嚴(yán)格做好成本的估算、預(yù)算和控制工作，將項目的實(shí)際成本控制在預(yù)算成本以內(nèi)。本文圍繞該項目的成本管理展開討論。

一、成本估算

成本估算是針對為完成項目活動所需資源的成本進(jìn)行近似估算。它主要包括識別并分析項目成本構(gòu)成科目；根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一項目成本構(gòu)成科目的成本大小；分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系等一系列步驟。

在本項目中，我根據(jù)項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS詞典來識別和分析項目成本構(gòu)成科目，即WBS中的各個具體的工作包和實(shí)現(xiàn)活動。比如前置機(jī)安裝包含的活動有：到貨、開箱檢驗、上架、加電測試、分區(qū)劃分、安裝操作系統(tǒng)。然后和團(tuán)隊成員一起，對工作包的活動進(jìn)行詳細(xì)的成本估算。估算有時是參照了有豐富經(jīng)驗的團(tuán)隊成員的意見，有時是借助于公司組織過程資產(chǎn)里的經(jīng)驗。各工作包活動成本估算完后，用自下而上的方法在WBS結(jié)構(gòu)上將估算值逐級向上匯總，最后得到了一個總的預(yù)估值。

得出總預(yù)估值后，我又進(jìn)行了分析和調(diào)整。增加了必不可少的一些準(zhǔn)備金，作為一些通常會發(fā)生的“未知事件”的應(yīng)急儲備。根據(jù)我公司的組織過程資產(chǎn)相關(guān)規(guī)定，一般增加10%的預(yù)算作應(yīng)急儲備。另外我又對一些資源的使用進(jìn)行了調(diào)整和代替，例如搬運(yùn)設(shè)備、設(shè)備上架等活動中使用一些實(shí)習(xí)生代替工程師，使得總體預(yù)估成本有所下降。

二、成本預(yù)算

成本預(yù)算是進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)。成本預(yù)算將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目工作和活動的成本定額，制定項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)。成本預(yù)算的步驟主要是將總預(yù)估的成本進(jìn)行分?jǐn)?，分?jǐn)偟絎BS結(jié)構(gòu)的各工作包中，再將每個工作包分配得到的成本二次分配到工作包所包含的各項活動上。由于本項目本身在做成本預(yù)估時，就是用“自下而上”的方法，從WBS底層往上累加。所以預(yù)算分?jǐn)倳r，只要反其道而行之，實(shí)現(xiàn)上比較簡單。在此過程中，我參照了項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS詞典，最后運(yùn)用支出合理化的原則，確定各成本預(yù)算支出的時間計劃以及每一時間點(diǎn)對應(yīng)的累計預(yù)算成本，通過我公司使用的項目管理軟件，制定出了項目成本預(yù)算計劃。經(jīng)公司上層批準(zhǔn)，正式作為本項目的成本基準(zhǔn)計劃。由于項目周期長，各種無法預(yù)料的“未知事件”可能會出現(xiàn)，可能對項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量有影響，所以我向公司管理層提出了預(yù)留部分資金作為管理儲備，公司管理層經(jīng)過研究后同意了我的請求。但這部分資金不在成本基線中，使用時必須得到公司管理層的批準(zhǔn)。

三、成本控制

成本控制是指采用各種方法使項目的實(shí)際成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。在項目成本控制中，成本基準(zhǔn)計劃最重要，它是監(jiān)督和控制成本的基礎(chǔ)。所以要時刻識別可能引起項目成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展。在項目實(shí)施過程中，我以工作包為單位，監(jiān)督成本的實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本與預(yù)算成本之間的偏差。在該項目中我主要采取掙值管理方法對項目的進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合監(jiān)控。我們一般是每 2周進(jìn)行一次掙值分析，將 PV（計劃值）、AC（實(shí)際值）和 EV（掙值）繪制成“S曲線”，并根據(jù) PV、AC和 EV及其它相關(guān)信息進(jìn)行項目偏差分析和趨勢分析，根據(jù)偏差情況及時采取相應(yīng)的控制措施。例如在項目進(jìn)行到中期的時候，我們進(jìn)行了一次績效測量，PV=150萬元，AC=140萬元，EV=130萬元，計算得出 SV=EV-PV=130-150=-20元，CV=EV-AC=140-150=-10萬元，由此得出進(jìn)度落后，成本超支。

若發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，則需要分析產(chǎn)生偏差的原因，有針對性地采取糾正措施。必要時可以根據(jù)實(shí)際情況，對項目成本基準(zhǔn)計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整和修改，經(jīng)公司管理層核準(zhǔn)同意后，作為新的成本預(yù)算基準(zhǔn)。成本基準(zhǔn)計劃更改后，要及時通知項目相關(guān)人員。本次項目實(shí)施過程中，由于我及時地分析成本和進(jìn)度績效，盡早地發(fā)現(xiàn)了一些成本差異，所以在情況變壞之前就及時采取了糾正措施，并沒有對項目成本基準(zhǔn)計劃產(chǎn)生變更，在原定成本基準(zhǔn)計劃范圍內(nèi)，順利地完成了項目。

【結(jié)束語】

在XX省分級轉(zhuǎn)診服務(wù)平臺建設(shè)項目中，我全面應(yīng)用了項目成本管理方法，使得該項目在成本管理方面取得良好績效。平臺在2017年10月全部上線并順利通過用戶驗收。截止目前，平臺運(yùn)行穩(wěn)定，已經(jīng)為120萬人提供了轉(zhuǎn)診服務(wù)。該項目之所以能圓滿成功，要?dú)w功于本人切實(shí)將項目管理的知識用于項目管理過程中，尤其是做好了項目成本的管理工作。當(dāng)然在成功的背后也存在一些不足之處，例如對有些工作包的成本估算不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算偏少。牢記不足，吸取教訓(xùn)，相信通過不斷的積累和不懈的努力，我的信息系統(tǒng)項目管理能力一定可以得到不斷提高。

【備注】

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