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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2022/7/3）在線測試：m.xiexiliangjiufa.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2022/7/3

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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2022/7/3）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進度比要求落后2 周，應(yīng)加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)堂小路123：
問題1： ＜br＞（1）wbs的分解沒有經(jīng)過項目團隊成員的共同參與 ＜br＞（2）進度計劃和進度里程碑的制定不合理 ＜br＞（3）項目的評審和項目質(zhì)量保證不正式，不按照規(guī)定流程 ＜br＞（4）需求文檔沒有經(jīng)過甲方聯(lián)系人的確認(rèn) ＜br＞ ＜br＞問題2： ＜br＞  如何制定wbs：組織例會，根據(jù)項目的工作說明書由團隊成員共同制定出wbs和項目基線 ＜br＞  如何監(jiān)控項目范圍：定時審計項目的基線，根據(jù)例會等形式了解項目進度，規(guī)劃風(fēng)險管理，制定風(fēng)險應(yīng)對策略；根據(jù)項目基線及時采取措施使得項目進展一直在可控范圍內(nèi) ＜br＞ ＜br＞問題3： ＜br＞（1）要求按時匯報項目進展，提交績效信息 ＜br＞（2）根據(jù)項目績效報告制定接下來的工作計劃 ＜br＞（3）制定有效的獎懲措施 ＜br＞（4）規(guī)劃風(fēng)險管理，給項目預(yù)留出應(yīng)急時間 ＜br＞ ＜br＞

信管網(wǎng)小米0908：
＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/tbimg/2022-05-09/1652090052.jpg＂ /＞

信管網(wǎng)cnitpm4129327910：
1、項目管理計劃的制定不科學(xué)不規(guī)范，沒有讓項目組成員和先關(guān)干系人參與，并通過的比較草率。工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)項目范圍、項目計劃等詳細的制定，而不是憑經(jīng)驗由項目經(jīng)理自己制作。在需求管理上沒有按照合同要求的標(biāo)準(zhǔn)進行，導(dǎo)致范圍可能擴大影響工期但是并不符合建設(shè)單位的要求。 2、根據(jù)項目管理計劃以及需求分析和項目范圍說明書為依據(jù)，結(jié)合組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素，使用專家判斷、標(biāo)桿對照等技術(shù)。在項目結(jié)構(gòu)上或產(chǎn)品類別上以及生命周期上選擇一種分級形式，制定出詳細可行的工作分解結(jié)構(gòu)。項目的范圍管理是保證完成合同要求的工作，同時不擴大工作范圍，制定規(guī)范的變更管理控制流程，項目范圍的變更通過歸檔的流程進行，作為監(jiān)理應(yīng)該針對項目范圍的變更申請進行分析判斷其合理性和必要性以及可行性。同時交由變更委員會審核，通過后發(fā)實施方案進行變更并驗證變更結(jié)果的有效性和安全性。 3、

信管網(wǎng)jfwu123456：
wbs沒有全員參與，也未評審； 項目計劃評審不細致，過程簡單； 小呂沒有制定質(zhì)量管理計劃； 需求分析沒有獲得甲方正式認(rèn)可，只是查閱。 缺少監(jiān)督技能和工具； 沒有績效報告； 與客戶溝通不力； 功能與合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有出入，需求和范圍管理不到位。 制定范圍說明書； 依據(jù)項目范圍，全員參與分解wbs； 確定識別分析可交付結(jié)果及相關(guān)工作； 識別wbs結(jié)構(gòu)和編排方法； 為wbs分配標(biāo)識編碼 自頂向下分解； 可交付成果是適當(dāng)?shù)模? 建立范圍基準(zhǔn)； 識別范圍目標(biāo)； 制定范圍變更流程； 檢查確認(rèn)項目范圍 分析偏差 糾偏補救

信管網(wǎng)cnitpm496203433289：
問題1 1質(zhì)量保證人員缺乏經(jīng)驗2wbs分解沒有全員參與3wbs分解依據(jù)不充分，僅有類似項目的解決方案4項目計劃的制定沒有全員參與5項目計劃的制定依據(jù)不充分，僅有公司的計劃模板6進度計劃不應(yīng)從驗收日期倒推7計劃評審不嚴(yán)格，僅修改錯別字8質(zhì)量保證人員審核計劃不嚴(yán)格，僅看了格式等情況就簽字9需求文檔未經(jīng)甲方簽字確認(rèn) 問題2 制定wbs1確定項目的可交付成果及其工作2確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方式3自上而下逐層分解4為分解的wbs組建制定和分配編碼標(biāo)識5檢查可交付成果的分解程度是否恰當(dāng) 監(jiān)控項目范圍1檢查項目的當(dāng)前狀態(tài)是否與范圍基準(zhǔn)一致2影響可能發(fā)生范圍變更的因素，使其向有利方發(fā)展3查看范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生4當(dāng)范圍變更實際發(fā)生時按照整體變更控制流程管理 問題3 1將項目當(dāng)前的進度情況與進度基準(zhǔn)比較，查看是否發(fā)生偏差2如果進度超前，及時分析原因，調(diào)整計劃3如果進度落后，及時分析原因，采取趕工、快速跟進等方法追趕項目進度