信息系統(tǒng)項目成本管理論文
摘要：
2013年3月，我參加了××集團信息化平臺的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的整體推進(jìn)和管理工作。該項目預(yù)算500W，要求在6個月內(nèi)完成。項目采用J2EE框架，模組化思想設(shè)計，采用B/A/S的多層分布式結(jié)構(gòu)。通過該項目的實施，為該集團建立了綜合物流業(yè)務(wù)平臺，并與財務(wù)、辦公、視頻監(jiān)控等系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)交互與共享，為集團建立了統(tǒng)一的內(nèi)部門戶與決策管理平臺。幫助該集團順利通過了××省重點物流企業(yè)技術(shù)中心的評定。
本文結(jié)合作者在項目中應(yīng)用項目成本管理的實踐，討論了通過實施成本估算、成本預(yù)算、成本控制等過程管理，運用掙值計算進(jìn)行項目績效評估等方法，保證了項目成本的可控，最終順利完成項目建設(shè)，取得了一致好評。

正文：
我于2013年3月參與了××集團信息化平臺項目的建設(shè)，在該項目中擔(dān)任了項目經(jīng)理一職，該項目預(yù)算500W，要求在6個月內(nèi)完成，經(jīng)過項目組全體成員的共同努力，該項目9月正式驗收交付使用。并在此基礎(chǔ)上，幫該集團在10月順利通過了省重點物流企業(yè)技術(shù)中心的評定，項目取得了客戶較好的評價。
該集團原有的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)使用已有5年左右，功能相對簡單。隨著該集團的業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展，在全國擁有15個物流分中心，原有的系統(tǒng)已經(jīng)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)的需要，該集團提出要重新建設(shè)開發(fā)物流綜合業(yè)務(wù)平臺，并與在用的集團財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)，集團辦公OA系統(tǒng)以及各分中心的視頻監(jiān)控系統(tǒng)等做系統(tǒng)集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互與共享。通過運用PDA、智能手機等移動終端、條碼技術(shù)、RFID標(biāo)簽、GIS定位技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)實現(xiàn)物流業(yè)務(wù)的集中監(jiān)控、實時調(diào)度、實時反饋等智能化管理，提高作業(yè)效率，減少管理風(fēng)險，提高綜合競爭力。
該項目在當(dāng)年2月初公開招標(biāo)，我所在的系統(tǒng)集成公司參與了投標(biāo)并順利中標(biāo)。項目合同在3月簽訂。由于我參與了該項目的前期投標(biāo)工作，公司委派我為該項目的項目經(jīng)理，并且強調(diào)為了能夠順利中標(biāo)該項目，樹立我司在該傳統(tǒng)物流行業(yè)信息化建設(shè)方面的口碑，公司所報投標(biāo)價格較低，要求我在確保項目進(jìn)度和質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制項目成本。隨后成立了項目組，進(jìn)駐該集團參與項目前期的需求調(diào)研工作。通過專題座談會、問卷、訪談、現(xiàn)場查看等方式詳細(xì)了解了客戶的需求以及業(yè)務(wù)模式。通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)該項目存在干系人多，需求不統(tǒng)一（主要是集團和分中心間之間的管理需求和業(yè)務(wù)需求之間存在沖突），開發(fā)任務(wù)重、時間緊迫。并且集團老總再三提出要以該平臺為基礎(chǔ)申報某省重點物流企業(yè)技術(shù)中心的評定，項目必須按時高質(zhì)量的完成。
針對上述問題，我認(rèn)為必須通過運用項目管理的方法，對項目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等進(jìn)行管理控制，才能保證項目能夠按時保質(zhì)，在成本可控的范圍內(nèi)交付使用。下面我就從項目成本管理角度談一下我在該項目實施過程中的一下做法和感受：
項目成本管理就是要保證完成項目建設(shè)所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算、項目成本預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。

一、項目成本估算
成本估算就是對完成項目各項活動所需的各種資源成本所做的近似的估算?；究梢苑譃槿齻€步驟來完成：首先是識別并分析項目成本的構(gòu)成科目，也就是成本中需要包括的資源或服務(wù)的類目；其次估算每一成本科目的成本大?。蛔詈蠓治龀杀竟浪愕慕Y(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，優(yōu)化協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。 在本項目中，我們主要運用了類比估算法和確定資源費率法相結(jié)合的方法。首先結(jié)合本項目的特點識別出如下幾大成本構(gòu)成科目：軟件開發(fā)成本、硬件采購成本。軟件開發(fā)成本是該項目的大頭，我們運用類比估算和專家判斷法，根據(jù)系統(tǒng)開發(fā)各階段活動資源估算和活動歷時估算，詳細(xì)估算了每個階段所需要的各類開發(fā)人員的數(shù)量和歷時，并加以匯總，然后根據(jù)公司各類開發(fā)人員的人工成本單價，綜合估算出了軟件開發(fā)各階段所需成本；硬件采購成本，由公司的采購部門根據(jù)硬件材料清單，咨詢了解市場價格后進(jìn)行采購成本估算；考慮到項目質(zhì)量要求較高，我們估算了質(zhì)量管理過程可能產(chǎn)生的成本；最后對于項目執(zhí)行中可能會發(fā)生的一些或有事件，我們也估算了可能的成本，并作為項目的應(yīng)急儲備進(jìn)行管理。項目成本估算是項目成本管理的一個重要活動，為進(jìn)行項目成本預(yù)算提供了基礎(chǔ)。

二、項目成本預(yù)算
項目成本預(yù)算就是將項目成本估算分配到項目的各項具體工作上去，確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)的一項管理工作。根據(jù)批準(zhǔn)的項目估算總成本，我將其逐項分?jǐn)偟搅薟BS的每個工作包中，為每個工作包制定具體的項目預(yù)算成本，并將所有工作包分?jǐn)偟降念A(yù)算成本加總確保其不超過項目的總體預(yù)算成本。在此基礎(chǔ)上，我有將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上，并確定每項成本預(yù)算的支出時間計劃，最后根據(jù)時間計劃匯總每個時間點對應(yīng)的累計成本由此而制定糊了項目成本預(yù)算計劃。考慮到項目實施過程的復(fù)雜性，我們按管理為項目設(shè)置了總預(yù)算的10%的管理儲備。項目的成本預(yù)算活動不僅是將成本估算進(jìn)行細(xì)化，同時也要在項目的各個里程碑確立成本控制的指標(biāo)，為項目管理者監(jiān)控項目施工進(jìn)度、進(jìn)行項目成本控制提供了一把標(biāo)尺。

三、項目成本控制
項目成本控制就是要保證項目在各種變化的條件下實現(xiàn)其預(yù)算成本。通過對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進(jìn)行比對檢查糾偏，盡量是項目的實際成本能控制在計劃和預(yù)算的范圍之內(nèi)。
為了確保項目執(zhí)行過程中的成本可控，我們規(guī)定必須在項目各個里程碑處進(jìn)行績效測量，通過計算項目掙值，與成本管理計劃和成本預(yù)算進(jìn)行比對，找出存在的差距，分析可能的原因并制定應(yīng)對措施。根據(jù)公司成本控制體系的規(guī)定：項目成本偏差在5%以內(nèi)，可有項目組自行處理，當(dāng)出現(xiàn)5%以上的成本偏差時，屬于重大偏差，會對成本預(yù)算基線產(chǎn)生影響，就需要上報公司，通過執(zhí)行成本變更控制流程來處理變更。涉及到成本基線修改的變更，還需在修改成本基線后報送項目各方備案。

總結(jié)
在本次項目管理過程中，我全面的應(yīng)用了項目成本管理的方法：初期建立了項目成本管理計劃，隨后又結(jié)合公司對項目的要求，對項目成本進(jìn)行了估算，制定了項目成本預(yù)算，在實施過程中，通過在項目里程碑處計算掙值的方法對項目績效進(jìn)行測量分析，使項目的成本始終處于可控狀態(tài)，取得了比較好的效果。項目最終結(jié)算成本比總預(yù)算節(jié)省了3%左右，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的肯定。通過后來的項目總結(jié)，我發(fā)現(xiàn)在項目成本管理方面還有一些有待改進(jìn)的地方：
1、 成本估算中各種相互可替代成本的選擇比較方面還要加強，比如在本項目在
如果需求調(diào)研成本增加些的話，可能因需求不明確而發(fā)生的成本會大大減少。 2、 成本預(yù)算很大程度還是依靠經(jīng)驗，預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確與否過分依賴于人的因素
以上就是我在某集團物流信息化平臺項目實施管理過程中，對項目成本管理的一些體會，在后續(xù)的學(xué)習(xí)和工作中，我將不斷努力，希望在以后的項目成本管理中能不斷提高自己的管理水平，為我國的信息化建設(shè)做出自己的努力。

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