2011年上半年軟考中級系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題試題一
案例問題：(1)請說明上述WBS結(jié)構(gòu)是將（     ）作為第一層進行分解的。除了上述方法，還可以采用哪些方式進行分解。
(2)從上圖來看，完整的WBS中除了實現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務(wù)外所必須進行的技術(shù)工作外，還需要包括              。
(3)創(chuàng)建WBS時要遵循哪些原則？供選擇答案（將正確選項對應(yīng)的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）：
案例背景

 M公司承擔(dān)了某大學(xué)圖書館存儲及管理系統(tǒng)的開發(fā)任務(wù)，項目周期4個月。
 小陳是M公司的員工，半年前入職。在校期間，小陳跟隨導(dǎo)師做過倆年的軟件開   發(fā)，具有良好的軟件開發(fā)基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)對小陳很信任，任命小陳擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。項目立項前，小陳參加了用戶前期溝通會議，并承擔(dān)了需求分析工作。
 會議后，相關(guān)部門按照要求整理會議所形成的決議和共識，并發(fā)給客戶等待確認。為了節(jié)約時間，小陳根據(jù)自己在溝通會議上記錄的結(jié)果，當(dāng)晚組織相關(guān)人員撰寫了軟件需求規(guī)格說明。次日便要求設(shè)計人員開始進行系統(tǒng)設(shè)計，并指出項目組成員必須嚴格按照進度計劃執(zhí)行，以不辜負領(lǐng)導(dǎo)的期望與囑托。
項目進行了2個月后，校方主管此業(yè)務(wù)的新領(lǐng)導(dǎo)到任，并提出了新的信息化管理要求。小陳進行變更代價分析，認為成本超支嚴重，于是小陳準備不進行范圍變更，并將結(jié)果通知客戶，引起客戶不滿。
項目進入測試階后，M公司開展內(nèi)部管理審查活動。此項目作為在建項目接受了抽查，項目審查員給該項目提出了多個問題，范圍管理方面的問題尤為突出。

[問題2] （6分）
結(jié)合案例，分析小陳在此項目中項目管理方面可能存在的不足。小陳組織人員撰寫的項目WBS如下：
     xx大學(xué)圖書館存儲及管理系統(tǒng)
110確定需         120設(shè)計        130編碼         140測試        150安裝與調(diào)試
   111初步需求       121功能設(shè)計    131模塊定義     141內(nèi)部測試    151軟件安裝  
   112詳細需求       122系統(tǒng)設(shè)計    132接口定義     142集成測試    152系統(tǒng)調(diào)試
133程序編碼     143報告制定    153培訓(xùn)
(1)請說明上述WBS結(jié)構(gòu)是將（     ）作為第一層進行分解的。除了上述方法，還可以采用哪些方式進行分解。
(2)從上圖來看，完整的WBS中除了實現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務(wù)外所必須進行的技術(shù)工作外，還需要包括              。
    (3)創(chuàng)建WBS時要遵循哪些原則？供選擇答案（將正確選項對應(yīng)的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）：
     A．在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分
     B．一個工作單元可從屬于某些上層單元。
     C．相同層次的工作單元可以具有不同性質(zhì)。
     D．工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。
     E．便于項目管理進行計劃和控制的管理需要。
     R最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。
     G．分解到統(tǒng)一顆粒度的工作包。
     H．WBS不包括分包出去的工作。

案例問題分析（僅供參考，非信管網(wǎng)標準答案，信管網(wǎng)標準答案查看下面鏈接）：

工作分解結(jié)構(gòu)是一種為了便于管理和控制而將項目工作任務(wù)分解的技術(shù)，是一種以可交付成果為分解對象，通過對項目所涉及的工作進行分解，這些工作也就構(gòu)成了項目的全部范圍。計劃要完成的工作包含在工作分解結(jié)構(gòu)底層的組成部分中，這些組成部分被稱為工作包。可以針對工作包安排進度、估算成本和實施監(jiān)控。在工作分解結(jié)構(gòu)中，工作是指經(jīng)過努力所取得的成果（如工作產(chǎn)品或可交付成果）。 
WBS分解時可以采用下列的形式： 
1) 把項目生命周期的各階段作為分解的第一層，把產(chǎn)品和項目可交付成果放在第二層 2) 把主要可交付成果作為分解的第一層 
3) 按子項目進行第一層分解。子項目（如外包工作）可能由項目團隊之外的組織實施。然后，作為外包工作的一部分，賣方需編制相應(yīng)的合同工作分解結(jié)構(gòu)。 
進行WBS分解時，可以使用列表形式，也可以使用樹形結(jié)構(gòu)來進行表示。進行工作分解時需要遵循相應(yīng)的分解原則如下： 
1) 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（100%規(guī)則） 2) 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬 3) 相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì) 
4) 工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容，每個工作單元有且僅有一個人負責(zé)（工作責(zé)任矩陣） 
5) 便于項目管理進行計劃和控制的管理需要 
6) 最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的 
7) 應(yīng)包括項目管理工作（因為管理是項目具體工作的一部分），包括分包出去的工作 WBS的最低層次的工作單元是工作包。一個項目的WBS是否分解到工作包，要跟項目的階段、復(fù)雜程度和規(guī)模有關(guān)，一般來說早期、或復(fù)雜、或大規(guī)模的項目，其WBS的分解顆粒要大一些、粗一些。小陳在組織人員進行WBS分解時，遺漏了“項目管理工作”這項重要工作，“項目管理工作”也是WBS中所必須的，所以WBS分解的不完整。 

以上內(nèi)容及答題的風(fēng)格僅供參考。