高效管理者除了能和上司與下屬合作愉快,還要運籌帷幄——“管”好自己權(quán)力管轄范圍之外的工作伙伴,處理好那些微妙的、難以察覺的橫向關(guān)系
管理工作可能涉及大量橫向關(guān)系。對很多管理者來說,工作績效除了要依賴上司和下屬外,還要依賴另外一些人——管理者對這些人并沒有多少正式的控制權(quán),但如果沒有處理好與他們的橫向關(guān)系,會使工作事倍功半,甚至完全失敗。
杰里的失敗教訓
杰里·卡特勒在硅谷某公司服務(wù)多年,是一位受人尊重、薪酬豐厚的技術(shù)專家。一個偶然的機會,他發(fā)現(xiàn)可以對公司的某項現(xiàn)有產(chǎn)品進行巧妙改進,使原本并無醫(yī)學用途的該產(chǎn)品應(yīng)用于相關(guān)醫(yī)療領(lǐng)域;該技術(shù)的成本僅為當時通行治療方法的幾分之一。
起初,上司們很欣賞他的點子和激情,同意他在其后的2個月內(nèi)用一半的時間與工程人員、營銷人員和生產(chǎn)人員進行通力合作以便開發(fā)出新產(chǎn)品樣機,并對其經(jīng)濟可行性進行財務(wù)分析。
杰里帶著多年未有的熱情投入這一項目的開發(fā)工作。最初的市場調(diào)查也表明該市場利潤豐厚,因為沒有競爭性產(chǎn)品。但好景不長,很快他就碰到了麻煩。工程部的一位負責人給他打電話,說參加此研究項目的工程師在這上面花費的時間“太多了”。他被告知此人還有“其他重要工作,并且時間很緊,所以很遺憾不能讓他繼續(xù)參與研究了”。杰里向上司訴苦,上司卻指責他在該項目上花費的時間太多,耽誤了其他工作。
3天后,又發(fā)生了一件災難性事件。當天下午4點,杰里的上司通知他營銷部門有人根據(jù)最新銷售數(shù)據(jù)重新作了市場潛力分析,市場規(guī)模的最新預測只是原先預計的1/5。根據(jù)這一最新情況,上司要求他必須停止這項研究。
杰里憤怒了。在投入了如此多的時間和精力之后,他已經(jīng)很理智地認識到該項目十分重要,而且從感情上也無法割舍。下午4點45分,他辭職回家了。
2個月后,一位在杰里原公司搞程序開發(fā)的朋友向他透露了公司內(nèi)部流傳的一個消息:銷售部的一個主管在杰里項目中止前3周得知該項目,據(jù)說這位主管很不喜歡這個點子,主要原因是銷售這種設(shè)備需要熟悉醫(yī)院和醫(yī)療設(shè)備采購流程,而這正是銷售部門的弱項。所以,他讓一名部下炮制了一些很不樂觀的市場前景數(shù)據(jù),并將其上報給營銷部負責人。而這位負責人是他的一個好朋友。
得知這類事情后,幼稚的人通常會對該事件主角身邊人的心胸狹窄、目光短淺和本位主義感到憤怒,他們把杰里之類的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人則會把杰里當做傻瓜,因為在這些人看來:人們做事總是以自我為中心的,發(fā)起這個項目的杰里真是一個傻瓜。
事實上,杰里之類的人既非傻瓜亦非英雄。他們有技術(shù)敢創(chuàng)新,但缺乏社會經(jīng)驗。這方面的欠缺往往會讓他們碰到麻煩。
杰里的工作特點是主要靠自己,與其他部門的人沒有多少聯(lián)系,基本上是由個人獨立完成。但他引入的項目則需要大量重要的橫向依賴關(guān)系,僅憑他個人是無法完成的,他必須依靠工程人員、營銷人員、生產(chǎn)人員和財務(wù)人員的幫助,而杰里對這些人沒有正式的領(lǐng)導權(quán)。此外,他還需要得到另外一些能導致項目夭折的高級管理人員的協(xié)助。
在這種情況下,非常重要的是你要對工作中的相互關(guān)系有所認識,并且積極主動地去處理好這些關(guān)系。杰里沒有做到這一點,相反,他將自己的時間和精力都用在了新產(chǎn)品原型的開發(fā)上,他認為這才是“他該做的事情”。
管轄自己權(quán)力范圍之外的關(guān)系
在此類情形中,真正應(yīng)該做的事情是領(lǐng)導工作,具體包括:
察覺微妙的橫向關(guān)系
如果一項工作中存在復雜的橫向關(guān)系,要想做到高效領(lǐng)導,首先是要能夠敏銳地察覺這些關(guān)系是什么。乍一聽這似乎很容易,但并非如此。由于種種原因,橫向關(guān)系往往很難察覺。與上下級關(guān)系不同,在組織結(jié)構(gòu)圖或工作說明中很少會標明各種橫向關(guān)系。此外,與權(quán)力控制范圍內(nèi)的各種關(guān)系相比,橫向關(guān)系具有更大的不穩(wěn)定性和多變性。
高效管理者除了能和上司與下屬合作愉快,還要運籌帷幄——“管”好自己權(quán)力管轄范圍之外的工作伙伴,處理好那些微妙的、難以察覺的橫向關(guān)系
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