月初參加了一個西門子管理學(xué)院的項(xiàng)目風(fēng)險管理研討會，期間對于“美國飛利浦芯片廠著火”案例的分析得到幾個在座同事的認(rèn)同。因?yàn)閹滋斓臅r間里也確實(shí)感覺到了很多項(xiàng)目管理人員知識系統(tǒng)的不完整，索性于空閑間回憶一下很久工作中管理項(xiàng)目的心得并結(jié)合這些年做商務(wù)管理的體會，供剛剛從事項(xiàng)目管理的朋友們借鑒。
　　另，本文不談SWOT、定量分析、菲爾德法等國外引進(jìn)的種種定量分析方法，但這并不不是說我個人對這些方法排斥，而是在工作中我發(fā)現(xiàn)在不了解什么是項(xiàng)目風(fēng)險管理的情況下空用并盲信定量分析，有時不但不能達(dá)到預(yù)期效果有時反而會增加項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險。我在外企工作的時間較長，所讀書籍中接觸的也多為國外的管理模式，因此懂得并理解依靠公司制度、流程管理、定量分析方法等確實(shí)在一定程度降低人為因素對項(xiàng)目、公司的影響，但實(shí)現(xiàn)這個科學(xué)方法的前提是實(shí)行此方法的人須對這種方法的原理及相關(guān)聯(lián)的各個專業(yè)知識有一定了解，否則的話恐怕只能管理些簡單、單一的項(xiàng)目了。項(xiàng)目運(yùn)作是如此之復(fù)雜，況且一切事物又處于不斷的變化之中，怎是幾個公式就能概括的?!
　　項(xiàng)目風(fēng)險管理不是某一個人的事情。同時也不僅僅是人的事情。我們在與項(xiàng)目經(jīng)理討論項(xiàng)目的時候，有一些項(xiàng)目經(jīng)理明顯講自身定位于經(jīng)理上，總想如領(lǐng)袖般指點(diǎn)江山，帶領(lǐng)各部門完成項(xiàng)目的執(zhí)行、規(guī)避項(xiàng)目中的風(fēng)險。這些人容易犯的毛病是：在職責(zé)劃分清楚的情況下，確總是有意無意間對相關(guān)部門的職責(zé)“指手畫腳”。這類項(xiàng)目經(jīng)理往往是比較年輕，又參與過幾個大項(xiàng)目管理的。有一定的激情和項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。但追其根由，是對項(xiàng)目經(jīng)理究竟干什么不清楚、同時不知道如何根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況調(diào)整自己的工作。我并不是反對項(xiàng)目經(jīng)理站的高、看的遠(yuǎn)。而是希望同時能腳踏實(shí)地。在現(xiàn)實(shí)中，真正需要建立“項(xiàng)目式”組織形式去管理的項(xiàng)目畢竟是少數(shù)(至少在西門子例如京津鐵路項(xiàng)目等需要建立項(xiàng)目式組織形式的項(xiàng)目也不常見。在工程土建項(xiàng)目比較常見，但是從我了解的情況來看其項(xiàng)目經(jīng)理更多的是政治及禮儀方面的，總工程師擔(dān)負(fù)起了TPM及項(xiàng)目總經(jīng)理的部分職責(zé)。對于此類項(xiàng)目我了解不多，沒有發(fā)言資格)，大部分還是以職能式或者混合式或者矩陣式組織形式出現(xiàn)并已經(jīng)試用的。況且，即使是項(xiàng)目式的組織架構(gòu)，一般成熟公司也有模式遵循，而絕非項(xiàng)目經(jīng)理滲入項(xiàng)目管理的各個方面。某種程度上說其意義已經(jīng)超出了項(xiàng)目經(jīng)理的范疇(雖然他仍可被稱做項(xiàng)目經(jīng)理)。比如說他為此項(xiàng)目注冊法人的話，他也可以被稱做CEO。能有此眼光與能力的，雖是項(xiàng)目經(jīng)理，但早已無人稱其為項(xiàng)目經(jīng)理了。因此我們在此僅討論中小型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)及在自己的職權(quán)范圍內(nèi)如何規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險。
　　有關(guān)“指手畫腳”一事，我覺得有必要把那天討論開始前在“破冰船(Ice-breaker)”中大家的痛苦再回憶一下。我很驚異并理解在場有百分之八十以上的朋友認(rèn)為因?yàn)槲鏖T子內(nèi)部部門分工及職責(zé)劃分不清晰給大家的工作帶來了諸多不便(暗含之意是流程管理妨礙了各個項(xiàng)目經(jīng)理按照自己的想法全面管理項(xiàng)目)。我們姑且不去評論西門子的管理模式有何弊端(百年老店能夠存活自有其存活的道理，況且也不是我等水平的人就可以妄加評論的)，但具有諷刺意味的是參與討論的幾個分組均出現(xiàn)了兩個問題：一是忽略了自己責(zé)任范圍內(nèi)的事兒，二是不該自己做的事兒替別人操了不少心。“攘外必先安內(nèi)”，我想從這兒并以當(dāng)時的精簡模型開始風(fēng)險管理的討論。并且此風(fēng)險管理主要指在項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)范圍內(nèi)可以預(yù)見并規(guī)避的風(fēng)險。
　　我們常指責(zé)公司架構(gòu)的弊端和其它部門沒有做或沒有做好自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，卻常常不想想自己是否已經(jīng)做好自己份內(nèi)的事情并寬容地理解一下其它部門。因此，我們首先以那天的模型為基礎(chǔ)分析一下各個部門的分工，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)范圍。
　　我們將項(xiàng)目管理精簡成：技術(shù)支持-項(xiàng)目經(jīng)理-商務(wù)，三個主要部門。而對于采購、財務(wù)、物流、產(chǎn)品、市場、銷售等各個部門姑且不做考慮。(這樣做的目的是為了論述起來比較清楚，而絕非這幾個部門在項(xiàng)目管理中不重要。)如果非要解釋一下，我以西門子架構(gòu)為例加以簡述。為了合歸并確保采購安全，采購部往往門是獨(dú)立于項(xiàng)目的，項(xiàng)目經(jīng)理除對產(chǎn)品性能等建議外實(shí)際價格和供應(yīng)商干涉很少。其中確實(shí)存在項(xiàng)目風(fēng)險管理問題，但不在此討論范圍。財務(wù)在西門子架構(gòu)中(擴(kuò)大來講是歐洲企業(yè))實(shí)際上主要負(fù)責(zé)公司的賬務(wù)處理，業(yè)務(wù)上的事情一般不直接介入。會計分類上我們稱其為財務(wù)會計。物流也是相對獨(dú)立并且固定的部門。在一定程度上物流的工作具有規(guī)律性，且在一段時間內(nèi)不會發(fā)生太多改變。除非供應(yīng)商或者運(yùn)輸公司發(fā)生大的變故，一般不會對項(xiàng)目有所影響。產(chǎn)品部實(shí)際上和技術(shù)部門的聯(lián)系較為直接。一旦項(xiàng)目開始，我們就不必在產(chǎn)品、尤其是公司內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量上耗費(fèi)精力。市場與具體項(xiàng)目很少有直接的聯(lián)系。銷售部雖然在具體項(xiàng)目中自始至終不會中斷與項(xiàng)目的聯(lián)系，但其作用比較“特殊”。除去這些部門，與項(xiàng)目管理聯(lián)系最為密切的三個部門即為技術(shù)部門-項(xiàng)目執(zhí)行及管理部門-商務(wù)部門。而項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)第二個部門的管理及其余兩個部門間的協(xié)調(diào)。
　　在分別闡述完各個部門的職責(zé)之后，我們可以開始說“項(xiàng)目經(jīng)理管什么?”這個問題直接回到了我們剛才討論的部門間的職責(zé)劃分問題，并首先提出了由于內(nèi)部權(quán)責(zé)不清引發(fā)的項(xiàng)目風(fēng)險規(guī)避問題。只有在明確此問題的基礎(chǔ)上項(xiàng)目經(jīng)理才可以全力執(zhí)行項(xiàng)目，規(guī)避外部風(fēng)險。在上面模型里，我總結(jié)的項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目管理的主要職責(zé)應(yīng)該是“在技術(shù)部門確認(rèn)產(chǎn)品功能及方案無問題的前提下，在商務(wù)部門簽署合同約束及價格下確保項(xiàng)目在規(guī)定時間內(nèi)完成并得到客戶認(rèn)可，同時保證公司在此項(xiàng)目中及時收款且實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤。”此種定義對于中小型中項(xiàng)目經(jīng)理的工作有很好的權(quán)責(zé)規(guī)定并在一定程度上幫助項(xiàng)目經(jīng)理將精力集中到項(xiàng)目中最重要的部分，并可在一定程度上規(guī)避由于內(nèi)部分工不清帶來的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險。讓我們再細(xì)分析一下這個定義，看看它究竟給項(xiàng)目經(jīng)理明確了什么。“在技術(shù)部門確認(rèn)產(chǎn)品功能及方案無問題的前提下”的意思是在項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中置疑或是過分關(guān)注產(chǎn)品本身及技術(shù)解決方案的問題。由于歷史原因及國內(nèi)項(xiàng)目的特殊性，國內(nèi)很多項(xiàng)目經(jīng)理都是技術(shù)出身(其實(shí)只能說是項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)的TPM，即技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理，這也是國內(nèi)項(xiàng)目完成的很好，但是經(jīng)常虧損或不能保證預(yù)期利潤的原因之一)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中往往自覺不自覺地對技術(shù)操心(事實(shí)上，我還見到過不光為技術(shù)方案操心的，甚至經(jīng)常趕赴第一線把現(xiàn)場工程師的活都干了的)。這里并不是說技術(shù)不重要。實(shí)際上項(xiàng)目經(jīng)理如果一點(diǎn)技術(shù)都不懂，我很難相信他能運(yùn)作好一個項(xiàng)目。它是在講：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對自己職責(zé)范圍內(nèi)、并且專長的事情付主要責(zé)任并盡可能專注。項(xiàng)目經(jīng)理正式接手項(xiàng)目應(yīng)該是從PM080(Start of project)到PM070(End of warranty)。由于項(xiàng)目情況不同，他可能會工作前延或后推。但不管怎樣，他必須首先明確自己的職責(zé)范圍。事實(shí)上，不經(jīng)意間多做的工作往往適得其反。項(xiàng)目經(jīng)理可能無意間害了同事也給項(xiàng)目帶來風(fēng)險。怎么說呢?項(xiàng)目經(jīng)理的專長不會長過專門的技術(shù)人員(如果是的話屬于公司用人問題)，萬一指導(dǎo)錯誤，技術(shù)支持部門的人將要為此錯誤承擔(dān)責(zé)任(因?yàn)槁氊?zé)劃分原因)同理，在現(xiàn)場的話項(xiàng)目經(jīng)理也不會比現(xiàn)場工程師熟悉(雖然很可能他以前也是在現(xiàn)場開始自己職業(yè)生涯的，并想借此回憶或者嘚瑟一下)，質(zhì)量問題也容易出現(xiàn)隱患。再換個角度講，如果我見到一個項(xiàng)目經(jīng)理每天有時間驗(yàn)證技術(shù)部門方案或者幫助現(xiàn)場施工，我只能猜測他目前還不夠項(xiàng)目經(jīng)理資格，或者夠格但是工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“在商務(wù)部門簽署合同約束及價格下”的意思是說項(xiàng)目經(jīng)理可以合同簽訂前建議，在合同簽訂后查閱。但必須清楚合同一旦簽訂，就意味著公司已經(jīng)認(rèn)可這個條款及價格。項(xiàng)目經(jīng)理必須在此前提下盡可能好的執(zhí)行項(xiàng)目。我曾接觸過項(xiàng)目經(jīng)理由于經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)豐富，加之熟悉合同簽訂過程中的方方面面，因此在合同簽訂后仍然四處議論或采購價格高、或公司太黑、或風(fēng)險太大……但又有什么用呢?項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任或者說是價值就是在目前既有條件下如何通過自己的經(jīng)驗(yàn)最大化的實(shí)現(xiàn)公司價值并提高客戶滿意度。“確保項(xiàng)目在規(guī)定時間內(nèi)完成并得到客戶認(rèn)可”是項(xiàng)目管理中兩個重要任務(wù)之一。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目實(shí)施的靈魂，是聯(lián)系公司與客戶的紐帶。一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理不但能按部就班、保質(zhì)保量的完成項(xiàng)目，而且有時能夠給公司帶來新的項(xiàng)目。完成項(xiàng)目實(shí)施并得到用戶認(rèn)可是優(yōu)秀項(xiàng)目管理的先決條件。“同時保證公司在此項(xiàng)目中及時收款且實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤”是項(xiàng)目管理的目的。這是目前為止我所看到項(xiàng)目經(jīng)理最為缺失的能力以及在實(shí)際工作中和其它部門分歧最大的部分(同樣是由于前面提到到目前很多項(xiàng)目經(jīng)理是做技術(shù)起家的原因)。我先舉一個在我所在公司的項(xiàng)目經(jīng)理的例子。此項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)了很長時間協(xié)助銷售拿到項(xiàng)目(副作用您猜)并在擔(dān)任本項(xiàng)目項(xiàng)目期間協(xié)助用戶在第一時間幾近完美的完成了項(xiàng)目，在用戶那里得到了很好的口碑。結(jié)果呢?公司收不到錢導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。我們內(nèi)部稱之為由我們付費(fèi)的客戶安插在我們公司內(nèi)部的奸細(xì)!但事實(shí)上，我沒看到其他哪一個項(xiàng)目經(jīng)理那兩年比他辛苦、認(rèn)真。為什么會發(fā)展成這樣呢?因?yàn)樗麤]有想到一個項(xiàng)目經(jīng)理除了要保證項(xiàng)目技術(shù)無風(fēng)險實(shí)施(TPM)外還要保證商務(wù)盈利(CPM)。這兩部分缺一不可。否則，做了項(xiàng)目不賺錢大家吃什么?總不能做了越多賠的越多吧?剛才提到了就收款等容易與相關(guān)部門出現(xiàn)摩擦的問題。那么這些事情究竟由誰來負(fù)責(zé)比較合適呢?下面我們就來談?wù)勥@個問題。
　　這個問題只有在“職能式”或者“混合式”項(xiàng)目組織架構(gòu)里出現(xiàn)。因?yàn)槿绻谴箜?xiàng)目式組織形式，CPM和TPM實(shí)際上是在項(xiàng)目總經(jīng)理下平行并設(shè)的。職責(zé)分工相對比較清楚。然而當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理更多地介入工程實(shí)施，而又和商務(wù)(或者財務(wù)、或者CPM……)平行(有時甚至行政上還低一等，畢竟項(xiàng)目經(jīng)理名字上判斷只管項(xiàng)目)時，這種問題就出現(xiàn)了。我將從兩個角度來闡述這個問題。首先，我剛才談到了職責(zé)劃分不清容易從內(nèi)部給項(xiàng)目執(zhí)行帶來風(fēng)險。但現(xiàn)實(shí)中，有些事情是不可能分清楚的。開始部門同事提出的“痛苦”就是受西方哲學(xué)的毒害試圖證明“不是一就是二”的論題。而項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中特殊的地位造成了他不得不和各個不同的部門聯(lián)系(模型中只有兩個，現(xiàn)實(shí)中包含前面被簡化掉的各個部門)。在交叉問題上，我主張以多為他人著想的原則在良好溝通的基礎(chǔ)上盡可能多做一點(diǎn)。這里又包含兩方面意思。第一通過此種行為可以建立良好的人際關(guān)系，在其它事情上可以得到彌補(bǔ)，第二
　　剛才是好些事情是分工清楚的角度講的。我們還可以從項(xiàng)目經(jīng)理的地位這個角度分析那些分歧工作是否應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。我也從兩個方面來談，第一項(xiàng)目經(jīng)理是公司和用戶的重要紐帶，他多項(xiàng)目的了解以及和客戶的關(guān)系比其它部門同事都有優(yōu)勢。以他為窗口可以同時縮減本公司和客戶很多時間并降低由于不熟悉的人間的溝通容易引發(fā)的風(fēng)險。第二項(xiàng)目經(jīng)理以項(xiàng)目執(zhí)行情況考核工作業(yè)績，職能部門不會因?yàn)楸卷?xiàng)目虧損而拿不到獎金。項(xiàng)目經(jīng)理由于直接對客戶有時候日子不好過，而職能部門一般對內(nèi)，他/她無所謂。這時項(xiàng)目經(jīng)理不得不自己親自去做。因此無論是主觀還是客觀我都認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理處理這些事情比較合適。