在做項目時，我們項目經理經常會被客戶問到的一個問題就是“你幫我看看做這個事要花多少錢”。經驗不足的項目經理或者是不知道怎么回答，或者就是小心翼翼的報一個數，然后的心虛的看著客戶，碰到客戶一砍價就投降了。

　　滑頭一點的項目經理可能會反問“你們計劃拿多少錢來做這個事，我們看能做到什么程度”，有些客戶可能會告訴你他們的預算，有些客戶還是要你拿一個預算出來他們才能做預算，這就回到是先有雞還是先有蛋的問題上來了。

　　說實話，這真是一個不好回答的問題，你報高了，客戶會覺得你不可靠，報低了，后期你會很被動，想把價格加上去都很難。所以無論如何都不要當場回答，最好的方式就是這樣說“這樣吧，我們回去好好研究一下你們的需求，遲點給你們一個答復”。

　　回來之后，要做兩件事，第一件事就是把客戶的需求以結構化的方式描述出來，描寫得越詳細，越復雜越好，這是以后應對客戶砍價，或者是讓客戶覺得物有所值的基礎。為什么投標書要寫得那么厚，就是這個道理。如果你不想寫那么多，那么厚，又想讓客戶認可，有兩個辦法，一是在這篇需求文檔中列出這個項目的難點，這些難點真的讓客戶覺得難了，他就會認可你的報價；二是列出你幫他考慮到的一些細節(jié)，這些細節(jié)如果讓客戶覺得你考慮得很周詳，他也會認可，甚至會感動。吉利車的老板李書福有一句名言：“做車有什么難的，不就四個輪子加兩個沙發(fā)嘛”。是啊，同樣是四個輪子加兩個沙發(fā)，寶馬是捷達的幾倍，就是因為它考慮了很多很多細節(jié)。

　　第二件事，就是做預算。做預算有的憑感覺，參考以往做項目的經驗，但這種方式不可靠，而且很難有一個讓客戶信服的根據，碰到客戶砍價時也很難防守，或者你可能會解釋得很好，讓客戶信服。但客戶向他的上級匯報時，領導問起來，客戶可能就沒有你那么會忽悠領導了。因此最科學的方式就是仔細計算人月，我們做軟件項目，最大的投入就是人力資源。在計算人月時，有些項目經理可能只把目光集中在開發(fā)那個階段的投入，殊不知售前的投入，試用期間的投入，維護期的投入這些看起來好象零零散散，不值一提，但是一匯總起來就是一個很大的數字，有的甚至超過你在整個開發(fā)期間的集中投入，這有點像“長尾理論”中的那條長尾。

　　在這里，我提供一個計算表格，供大家參考：

　　填表說明：

　　1.本預算表是以人月的投入做為項目費用預算的依據。橫軸是項目從策劃開始的各個階段，縱軸是各個項目開發(fā)中的各個角色，中間藍色部分就是每個角色在各個階段所需投入的人月數。
　　2.做費用預算時，只需改變藍色部分的數字即可，其它部分會自動進行計算
　　3.“售前”階段是指項目在簽合同前所投入的人力；"開發(fā)"階段是從項目啟動開始到提供試用版這一階段，包括做需求，設計，開發(fā)等工作；“試用至驗收”階段是指開發(fā)結束后，客戶從試用，推廣，培訓到驗收這一階段，這一階段時間比較難預計，可以估算為與“開發(fā)”階段相同的時間；“維護期”指項目驗收后一年的維護期,這一階段在簽合同時一般為免費，但我們估算費用時要算進去。
　　4.1天=0.05人月，一周=0.25人月。

　　至于這張表預算得是否準確，一要看做預算人的經驗，二要看項目實施時項目經理的控制能力，做得好，這張表就是項目經理的控制基線。最重要的是，我們有了一個可攻可守的費用預算根據?？蛻艨硟r時，只要你估得不是太虛，對著這張表下重手還挺難。實際費用大大超過預算時，根據這張表分析在哪個角色，哪個階段出了問題，這樣向客戶提交變更申請也有理有據。

　　通過這張表，我們也可以看出，做軟件項目，成本控制最重要的就在于時間，一個看起來賺錢的項目，項目經理控制得不好，做需求時拖了點時間，做開發(fā)時拖了點時間，驗收時又拖了點時間，利潤就這樣拖沒了?；仡^計算時還不知道問題在哪。因此，做軟件項目要賺錢，最重要的就一個字：快！