試題二 論信息系統項目的成本管理

項目管理受范圍、時間、成本和質量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要的地位，項目成本管理就是要確保在批準的項目預算內完成項目，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預算范圍之內。如果項目建設的實際成本遠遠超出批準的投資預算，就很容易造成成本失控。

請以“信息系統項目的成本管理”為題，分別從以下三個方面進行論述:

1、概要敘述你參與管理過的信息系統項目（項目背景、項目規(guī)模、目的、項目內容、組織結構、項目周期、交付的產品等），并說明你在其中承擔的工作。

2、結合項目管理實際情況并圍繞以下要點論述你對項目成本管理的認識。

⑴制訂項目成本管理計劃

⑵項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制。

3、請結合論文中所得到的信息系統項目，介紹你是如何進行項目成本管理的（可敘述具體做法），并總結你的心得體會。

【摘要】

2017年6月，我作為項目經理支持了航運電子結算平臺的建設。該項目是我公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要項目，建設工期為1年。公司以獲取第三方支付牌照為契機，以現有業(yè)務平臺為基礎，以客戶潛在需求為出發(fā)點，開發(fā)新的物流電子支付應用平臺，以期望達到提升公司的業(yè)務層次和企業(yè)價值的目標。該平臺于2018年7月正式上線運營。平臺運營至今，贏得了用戶的廣泛好評，實現了公司預期的戰(zhàn)略目標。本文以此項目為例，結合作者的實際經驗，討論了項目成本管理在該項目建設過程中的重要性，論述了成本估算、成本預算、成本控制的完整過程，分享了在項目管理中的成功經驗，最后總結了項目過程中的一些不足之處及其改進措施。

【正文】

2017年6月，隨著S市政府關于本市國際金融中心和國際航運中心建設的深入，航運業(yè)務高速發(fā)展，電子支付技術也在逐步成熟。適逢公司獲得了第三方支付牌照，提出了提升公司業(yè)務層次和企業(yè)價值的目標，以公司已有業(yè)務平臺為基礎，挖掘客戶實際需求。最后決定以船公司、碼頭企業(yè)、貨代企業(yè)為主要用戶群，從業(yè)務管理，賬單管理，電子支付三個模塊展開，研發(fā)適應當前口岸物流業(yè)務要求的航運電子結算平臺。項目建設工期為1年，采用B/S架構模式，使用JAVA語言開發(fā)，SVN作為配置管理工具，中間件使用weblogic，數據庫采用oracle10g。平臺經過1年的開發(fā)，于2016年6月通過驗收，在試運行半個月后，于2018年7月1日正式上線運營。平臺運營至今十分穩(wěn)定，用戶人群持續(xù)增長，同時用戶滿意度始終保持在較高水準，也基本實現了公司預期的戰(zhàn)略目標。

該項目的成功與項目成本的有效管理是分不開的。眾所周知，項目成本是指項目全過程所耗用的各種費用的總和，而項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目。由于該項目是公司重點關注的項目，能否降低產品成本，全面參與市場競爭，提高經濟效益是公司高層關注的重中之重。項目成本績效也是項目組成員年終考核的重要指標。所以在項目之初我就將成本管理作為管理工作中的重點之一。而要想做好成本管理，就必須從以下這些過程重點入手：

1）編制成本管理計劃：為成本估算和成本預算制定框架，以確保過程實施的協調一致和有效率

2）成本估算：編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算

3）成本預算：將總的成本估算分配到各項活動或工作包上，來建立一個成本的基線

4）成本控制：監(jiān)控預算的執(zhí)行，控制預算的變更

現在我就來談談我是如何在項目中運用這些過程來管理項目成本的。

一、編制成本管理計劃

在項目開始之初，我就意識到了要做好項目的成本估算，會有相當大的麻煩。該項目范圍廣、人員多、技術新、風險大，給成本估算帶來了很大的困難，以往只靠財務人員和項目經理參考已有案例然后簡單預估成本的方法顯然行不通了，必須制定項目成本管理計劃對項目成本進行管理。為此，我和我的項目組員以及公司各部門協助人員對項目進行了多次討論研究，制定了針對該項目的成本管理計劃，明確了成本的計量單位、精度、成本估算的依據和要求、成本超支與否的閾值、成本變更的流程等項內容。并組織了相關行業(yè)特別是有同類型項目類型經驗的專家進行評審，對成本管理計劃存在的各種問題進一步修正。

二、成本估算

我依據成本管理計劃，結合之前已經完成的項目范圍說明書、項目工作分解結構、歷史數據等正式展開了成本估算的活動。對于項目中傳統業(yè)務升級的部分如業(yè)務管理、賬單管理模塊，我通過類似項目比較估算，采用了類比估算法來進行成本的估算。而對于電子支付這種我缺乏相應經驗的部分，我請教了有關專家并通過范圍分解活動，采用了自下而上的估算方法，雖然這樣復雜耗時，成本高，但是勝在估算準確度更高。對于這種我較為陌生的部分更加適合。而對于需要采購的設備，我通過對長期合作的5家供應商進行了調查，使用“資源單價法”明確了設備單價。而對于項目如日常支出的間接成本，我則完全交由財務人員進行估算。就這樣，最終完成了項目各個工作包的成本估算。

三、成本預算

成本預算時，我首先將之前各個工作包的成本估算結果匯總，結合已經完成的項目進度計劃，把成本分配到每個活動上，對項目各個階段的資金需求進行了整理和平衡，制定了成本預算，得到批準后最終確定了項目的成本基準。之后我結合了以往項目的經驗教訓和風險管理計劃。對各個階段、各個活動的靈活分配了管理儲備。對于風險級別較高的如電子支付開發(fā)等活動給予了成本估算的百分之八到百分之十的管理儲備。而對于相對成熟、風險較低的活動則給予了成本估算的百分之五到百分之八的管理儲備。

四、定期對成本的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、及時地進行成本控制

由于項目的在實施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實施階段對成本進行跟蹤和控制，是保證項目的實際成本不超過預算成本所必不可少的一項重要活動。項目實施過程中，我利用項目組成員的工作日志以及工作周總結、項目周例會等各類形式獲取成本、進度等完成的信息，在每一個里程碑階段，通過對以上這些數據的分析計算，獲取項目當前的成本績效（CPI）、進度績效（SPI）、成本偏差率（CV%）進度偏差率（SV%）。開發(fā)過程中，我們曾一度遇到技術瓶頸，導致進度落后，成本超支。為此，我向公司領導申請，征調了其他項目組的一位資深工程師幫助進行技術攻關。并在后續(xù)的編碼階段對開發(fā)壓力較小的模塊采用了并行編碼開發(fā)的方式。盡可能地在保證項目質量的基礎上，減小已產生的項目偏差，使項目的后續(xù)進度和成本得到有效的控制。最終項目在指定進度時間內完成上線，項目成本支出僅超出成本預算的1.5%，由于動用了管理儲備，項目沒有超出成本要求。

五、經驗總結

當然，在項目的最后階段，我也對項目管理中獲得的經驗與教訓也做了總結，并記錄歸檔到公司的過程資產庫中。由于在項目設備的采購過程中，由于對電子支付技術的不熟悉，對于項目所需的服務器、加密機等設備我采取的是一次性采購的方式，這使得在項目之初就占用了較多的資金，導致項目前期成本支出較大，而實際部分設備采購完成后卻并沒能夠立即投入到項目開發(fā)過程中。如果在以后類似項目的成本預算時，根據此次項目的經驗、結合項目進度，對設備采取分批次、分時段的采購方式，能使項目的支出成本不必集中在項目初期，同時也能更好的保障公司整體的資金流動。

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