（2007 下）一般把具有周期長，或者規(guī)模大，或具有戰(zhàn)略意義，或者涉及面廣等特征的項目稱為大型項目。管理時往往會把大型項目分解成一個個目標相互關(guān)聯(lián)的中、小項目來統(tǒng)一管理。
請圍繞“大型項目的計劃與監(jiān)控”論題，分別從以下三個方面進行論述:
1.簡要敘述你參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目(項目的背景、發(fā)起單位、目的、項目周期、交付的產(chǎn)品等)。
2.針對下列主題結(jié)合項目管理實際情況論述你是如何進行大型信息系統(tǒng)項目管理的。
(1) 大型信息系統(tǒng)項目的組織
(2) 制訂大型信息系統(tǒng)項目進度計劃的方法
(3) 同時管理多個同類項目
(4) 大型信息系統(tǒng)項目的風險管理
(5) 大型信息系統(tǒng)項目的監(jiān)控
3.簡要介紹你管理大型項目時遇到的最棘手問題及其解決辦法。

寫作要點：
1、引言 100字
簡要介紹大型項目的定義，特點
2、簡要介紹實踐工作中的項目背景，發(fā)起單位、目的、時間、主要交付物、最終交付物產(chǎn)品，尤其介紹項目中的計劃和監(jiān)控方法；介紹自己在該項目中的角色以及在項目計劃管理和監(jiān)控方面承擔的職責。
3、大型項目的計劃和監(jiān)控
3.1 大型項目的PMO。大型項目有管理團隊、實施團隊和技術(shù)團隊，從單位各部門抽調(diào)。
3.2 單位高層用的是里程碑計劃，大型項目管理層用的是階段計劃，各子項目團隊使用的是詳細進度計劃
3.3 同類多項目的管理也有自己的PMO。同類多項目管理時有統(tǒng)一的管理團隊、設(shè)計團隊，每個項目有自己的實施團隊。同類多項目對單位的資源有沖突性的要求。
3.4 風險管理：技術(shù)風險、資源沖突、進度沖突和延誤。
3.5 首先把大型項目分解為多個子項目，每個子項目的監(jiān)控由其子項目經(jīng)理負責。負責大型項目管理的項目管理師從整體上監(jiān)控各子項目的狀況，尤其是關(guān)鍵子項目進展狀況，把握大型項目的整體進展，解決子項目間的資源沖突，利用運籌學原理解決子項目之間的進度沖突。
4 大型項目中常見問題和解決方法
4.1 多個項目同時開展，項目之間的進度、資源等如何協(xié)調(diào)和管理
4.2 多個項目可能類屬不同的職能組織，項目間遵循標準、流程不一樣，如何度量和管理？
4.3 多個項目跨越不同部門、不同業(yè)務(wù)，項目成員多，團隊建的信息交流和溝通如何進行？
4.4 項目持續(xù)時間長，難度大，項目的風險如何識別和控制？
4.5 負責大型項目管理的管理師不直接管理一線的工程師，直接管的是各子項目的項目經(jīng)理，實行的是間接管理，如何體現(xiàn)領(lǐng)導力？
4.6 如何管理大型項目的干系人的期望？
4.7 如何確保大型項目的目標支持組合戰(zhàn)略？
4.8 如何在大型項目里對項目進行優(yōu)先排序，并分配資源？
4.9 如何管理大型項目中的所有項目范圍？
4.10 如何管理項目的沖突以實現(xiàn)組織目標？
結(jié)合工作的實際，如何針對性的解決上述問題