摘要
2015年5月，我參加了某三甲醫(yī)院電子病歷及移動醫(yī)療項目的實施工作，該項目以軟件項目為主，主要包括醫(yī)生電子病歷、護理電子病歷、CDR數(shù)據(jù)集成平臺和電子病歷上傳接口、移動護理和移動醫(yī)療在此項目中我作為項目經(jīng)理全面負責此項目的管理工作。
由于電子病歷是醫(yī)院特供的主要法律文書，其本身需要較高的邏輯性和穩(wěn)定性，醫(yī)院就此項目提出要達到衛(wèi)計委（原衛(wèi)生部）電子病歷等級評分5級標準，同時該項目也是我公司承建的第1家三級甲等醫(yī)院電子病歷項目，公司希望本項目能做成本地區(qū)的項目典范，以拓展本地區(qū)電子病歷業(yè)務(wù)，本項目公司和醫(yī)院方對項目的質(zhì)量都充滿了期望。
在本項目質(zhì)量管理過程中我從質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)控保證、質(zhì)量控制三個方面運用項目管理方法和全面質(zhì)量管理理論，做到全員、全過程、全方位的實施質(zhì)量管理，使項目按合同工期和合同要求圓滿的完成，獲得了醫(yī)院認可和公司領(lǐng)導的認同。
正文
2015年5月，我公司承建某醫(yī)院電子病歷及移動醫(yī)療項目建設(shè)，由于我有較豐富的電子病歷實施經(jīng)驗和一定的項目管理經(jīng)驗，公司委派我為此項目的項目經(jīng)理。該項目涉及軟件和硬件的綜合項目，軟件項目主要包括：醫(yī)生的電子病歷，護理電子病歷、CDR數(shù)據(jù)中心及電子病歷上傳接口、移動醫(yī)療、移動護理。該項目于2015年5月啟動，根據(jù)公司與醫(yī)院的合同規(guī)定項目工期為1年，要求在2016年5年完工。該項目涉及到軟件和硬件，項目組成員由軟件開發(fā)開發(fā)部、項目實施不、系統(tǒng)集成部及移動事業(yè)部等多個部門組成，同時由于CDR數(shù)據(jù)集成平臺在我公司尚沒有成熟產(chǎn)品屬于新開發(fā)項目，在項目組成員中我又申請了一名大區(qū)的技術(shù)總監(jiān)作為我們此次項目的技術(shù)支持。醫(yī)院方希望通過該項目實施不僅實現(xiàn)以病歷的電子化，同時實現(xiàn)以電子病歷為核心的病人診療數(shù)據(jù)的高度共享以及通過移動醫(yī)療和護理實現(xiàn)高效快捷的診療過程。
質(zhì)量是一組固有特性滿足需求的程度。需求的滿足不僅要指明確的，還包括隱含的需求以及法律法規(guī)的要求。軟件項目往往在項目的實施過程中產(chǎn)品逐步成型或者逐步成為一個成熟的產(chǎn)品，所有軟件項目管理中質(zhì)量管理顯得尤為重要，管理的好壞不僅是項目過程的質(zhì)量更影響到最終交付產(chǎn)品的質(zhì)量。此項目由于是我公司第一次實施三甲醫(yī)院的電子病歷和移動醫(yī)療同時還涉及CDR和數(shù)據(jù)上傳接口的開發(fā)，公司領(lǐng)導希望能將此項目做成本地區(qū)的示范點，電子病歷是醫(yī)院特供的主要法律文書，其本身需要較高的邏輯性和穩(wěn)定性，醫(yī)院就此項目提出要達到衛(wèi)計委（原衛(wèi)生部）電子病歷等級評分5級標準，。
項目質(zhì)量管理過程主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。我按以往的項目管理經(jīng)驗結(jié)合本項目的特點在質(zhì)量管理方面主要做幾方面工作。
第一，全員參與做好質(zhì)量規(guī)劃。質(zhì)量規(guī)劃是識別項目的相關(guān)質(zhì)量標準以及確定如何滿足這些標準的過程。我依據(jù)該項目的章程、范圍管理說明書、項目管理計劃，公司同類項目的相關(guān)文檔以及公司ISO質(zhì)量管理體系文件的相關(guān)要求，并根據(jù)本項目相關(guān)的法規(guī)要求，如衛(wèi)生部病歷書寫規(guī)范、抗菌藥物臨床使用管理指南、醫(yī)院感染管理規(guī)范、衛(wèi)生部電子病歷數(shù)據(jù)集標準、衛(wèi)生部關(guān)于電子病歷等級評分標準等制定本項目的質(zhì)量規(guī)劃。
在本項目中我運用基準分析，即參照同類項目做好結(jié)合本項目的實際制定了質(zhì)量目標，主要包括：項目工期1年內(nèi)完成、客戶需求實現(xiàn)率達90%以上、項目達到衛(wèi)生電子病歷5級標準、重大事故發(fā)生率為零（上線后系統(tǒng)性癱瘓大于1小時），四個方面質(zhì)量目標；根據(jù)本項目的特點繪制了組織結(jié)構(gòu)圖，將項目分成電子病歷組、移動醫(yī)療小組、接口集成組、
CDR開發(fā)組業(yè)務(wù)小組以及由各小組骨干組成的QA小組；根據(jù)每個小組的工作特點制定各組的職責以及各崗位的工作職責；根據(jù)本項目的特點制定需求評審、設(shè)計評審及變更評審各類文檔的審批等流程；制定了考勤制度、例會制度、文檔管理制度、軟件開發(fā)管理規(guī)范、項目進度管理質(zhì)量及項目成本管理風險管理等制度；根據(jù)公司以往項目的模板制定進度控制的甘特圖和質(zhì)量審計檢查表，并編制了質(zhì)量管理計劃等。
項目的實施關(guān)鍵在人，特別是本項目以軟件項目為主，人的因素決定項目的方向和成敗。故在質(zhì)量的規(guī)劃階段我就注意到領(lǐng)導作用和全員參與，我將質(zhì)量規(guī)劃的內(nèi)容，如目標、流程、制度、檢查單等形成初稿后即下發(fā)下相關(guān)人員手中，征求各方意見，并在項目正式啟動的后第一周即召集QA小組成員，邀請客戶方的項目負責人及本公司相關(guān)領(lǐng)導召開專題討論會，會上各方提出了改進意見，如對質(zhì)量目標的測量方法、需求評審等流程提出改進意見。會后，形成了相關(guān)方均認可的質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量目標和檢查表和制度職責等。
第二，全過程實施項目的質(zhì)量保證。項目的質(zhì)量保證貫穿在項目的全過程，是保證項目按目標要求而實施的活動，質(zhì)量保證活動的開展也為項目內(nèi)部和外部提供對質(zhì)量的信心。在質(zhì)量保證過程中我根據(jù)質(zhì)量管理計劃制定的內(nèi)容和時間節(jié)點主要做好產(chǎn)品的質(zhì)量保證和管理的質(zhì)量保證。
產(chǎn)品的質(zhì)量保證方面根據(jù)各項目小組的特點開展質(zhì)量審計活動，如電子病歷組的產(chǎn)品是公司已經(jīng)開發(fā)的相對成熟的產(chǎn)品，質(zhì)量審計主要是針對需求的評審分別針對醫(yī)療組和護理組召開2次需求評審會議；CDR開發(fā)組召開了設(shè)計評審會議；移動醫(yī)療組主要是移動網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)評審和集成測試為主。
項目管理的質(zhì)量保證方面，每季度由QA小組進行管理評審，對項目進度和成本進行掙值分析，對各小組存在的質(zhì)量問題進行匯總分析，并針對問題提出糾正和預防措施從而進一步完善質(zhì)量管理計劃。
第三是，全方位實施質(zhì)量控制。質(zhì)量保證是保證項目按正確的方法實施，而質(zhì)量控制則是證明產(chǎn)品或項目被正確達成。本項目主要為軟件實施和開發(fā)為主，針對產(chǎn)品的質(zhì)量控制主要以測試為主，依據(jù)質(zhì)量管理計劃，電子病歷組我安排了程序員模擬環(huán)境下的α測試，和在正式環(huán)境下由醫(yī)院的醫(yī)教科、護理部組織相關(guān)醫(yī)務(wù)人員在正式環(huán)境下進行的β測試；CDR開發(fā)組則根據(jù)系統(tǒng)開發(fā)過程進行單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試等；移動組除αβ測試外增加了移動網(wǎng)絡(luò)的壓力測試。對各種測試發(fā)現(xiàn)的問題由各組記錄每天匯總到QA小組，并有QA小組利用統(tǒng)計技術(shù)如直方圖、趨勢圖等進行分析，對BUG較集中的問題利用流程圖進行分析，并增加回歸測試。
項目過程的質(zhì)量控制主要是由QA小組定期對各項目組的配置進行檢查。
通過項目小組的共同努力，本項目在規(guī)定的工期內(nèi)順利完成，由于在項目中我們重視質(zhì)量管理，重視客戶滿意度和客戶需求，項目獲得了客戶的好評，也達到成為本地區(qū)，同類項目的典范。
在本項目的管理過程中雖然取得一定成績，更獲得了寶貴的經(jīng)驗，主要有以下幾方面：
一、項目組成員質(zhì)量意識比較淡薄，在項目初期實施質(zhì)量管理，有多個程序員比較抵觸，認為質(zhì)量控制增加成本同時限制了他們的自由。為此我采用了先禮后兵的方式，先是充分溝通，盡量讓項目組成員能理解本項目的質(zhì)量管理方法；同時制定獎罰措施，，最終使項目按照既定的計劃和標準行進。
二、項目配置管理方面，在項目的早期由于不是很重視配置管理，多的個程序員在不同的電腦上修改，經(jīng)常出現(xiàn)版本重疊和相互覆蓋問題，還有就是測試用例方面，由于以往的項目沒有重視用例的保存，測試過程沒能和實際醫(yī)療流程相符，針對這2個問題，本項目由QA小組在檢查中發(fā)現(xiàn)后，我們采取了用公司自己開發(fā)的版本控制軟件，并要求各組各階段均整理1-2個典型的測試用例。
三、質(zhì)量與成本的權(quán)衡。質(zhì)量成本包括預防成本、檢查成本和缺陷的補救成本，前2項一般在預算中已經(jīng)包含其中，缺陷的補救成本則為非一致成本。項目管理人員常常需要在質(zhì)量和成本之間進行權(quán)衡。一味追求高質(zhì)量勢必造成成本的增加。在項目的前3個月，由于過于追求質(zhì)量而出現(xiàn)進度停滯不前現(xiàn)象。而放松質(zhì)量控制則會增加返工，降低顧客滿意度。質(zhì)量管理者需要周到一個平衡點，這可能也是管理的魅力所在吧。